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Pirámide Invertida Neuromanagement

La Pirámide Invertida: la organización Neuromanagement

¿Es posible la Pirámide Invertida en una organización Neuromanagement ?

No, no se trata de que las organizaciones o empresas se han vuelto más esotéricas o de una nueva corriente de Management elaborada por un renombrado académico de Harvard en la que demuestra que las empresas están adoptando los principios de la disciplina denominada New Age. Se trata de una estructura organizacional en la que “los jefes” están en la base de una pirámide invertida.

Sí, como suena y se oye. Justo el resultado de implantar un Sistema de Gestión Neuromanagement.

Los jefes abajo y los subordinados encima. Y los primeros sirven a los segundos. Pero antes de contestar la pregunta que sirve de título a esta charla, le quiero compartir, si me lo permite, un par de anécdotas personales de mi ya larga vida como consultor de empresas.

La primera tuvo lugar en Costa Rica en 1996. En aquella época ostentaba el cargo de Change Management Senior Manager de una gran empresa de consultoría de ámbito internacional. Un cliente nos había contratado para llevar a cabo un proyecto de una disciplina que estaba muy de moda en aquellos tiempos y que era la Reingeniería Organizacional. Los catedráticos, de nuevo de Harvard, Hammer y Champy habían escrito un libro de ese nombre, Reingeniería en las Organizaciones, que había sido un auténtico éxito de ventas y que detonó una inagotable fuente de trabajo para los consultores expertos en el tema, entre los cuales, afortunadamente, me encontraba yo como profesional y la empresa para la que trabajaba como compañía.

Además, también por ese entonces, tuve la oportunidad de conocer a Hammer en un curso de reingeniería en el que vimos el nuevo tipo de organigrama (estructura organizativa, como le dicen en España) que era necesario en cualquier proceso que hubiese previamente pasado por un proyecto de reingeniería. Se trataba de organigramas basados en procesos y no en funciones, liderados (mucho cuidado con usar la palabra “dirigidos”) por Dueños de Procesos y, desde luego, no se dibujaban de la tradicional forma piramidal.

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La Reingeniería, como lo habían sido antes la Calidad o los Círculos de Calidad o muchos otros conceptos de Management, no era solo una forma nueva de trabajar. Era, y este era su aspecto menos comprendido a pesar de ser el más importante, una nueva mentalidad de organización y gestión. Era todo un supremo y radical cambio de cultura. Con el tiempo, la realidad se impuso sobre la Reingeniería de Procesos y hoy en día ya nadie quiere hablar de ello, y es, en la mayoría de las ocasiones, identificada con un simple programa de reducción de personal.

Cualquier manager moderno se preguntaría razonablemente que para qué contratar un consultor y llevar a la práctica un proyecto costoso y largo de reingeniería si las reducciones de personal se hacen muy bien por decreto (estoy siendo sarcástico).

Pero regresando a Costa Rica, la anécdota tiene que ver con la persona de la empresa cliente con la que yo tenía que tratar para la realización del proyecto y que ostentaba el título de Gerente de Reingeniería. Esta culta y fuertemente intelectual mujer el primer día que nos presentaron me preguntó inocentemente: “Francisco, ¿usted ya ha visto funcionando en alguna empresa un organigrama basado en procesos?”.

Pirámide Invertida

Como yo interpretaba que un consultor debe de ser sincero con su cliente siempre, no solo a veces, cargado de honestidad le contesté de la siguiente forma: “No, nunca”.

Y ya sin permitirme continuar con mi respuesta, puso un enorme grito en el cielo diciendo que cómo era posible que la empresa consultora pusiese a cargo a alguien que jamás antes había visto lo que allí intentábamos implantar.

Afortunadamente pude contestarle con mayor detalle y precisión acerca de lo que yo pretendía decirle: “Mira, claro que he intentado implantar organigramas de proceso e incluso de los llamados pirámide invertida, pero tú me preguntaste si los había visto trabajar y mi experiencia es que a pesar de hacer implantaciones 100% exitosas, al cabo del tiempo, y no de mucho por cierto, el funcionamiento de la organización termina siendo el mismo que antes de empezar pero ahora con mayores conflictos y confusiones. Y la razón – le dije- es que en cuanto algo sale mal la empresa buscará inevitablemente a un responsable y, después de encontrarlo, tratará de corregirle, despedirle o reubicarle y nombrará un responsable de que las cosas se hagan como deben de ser hechas. Acabamos de regresar al jefe tradicional. No importa lo que diga el papel acerca de cómo estás organizada, lo importante es cómo funcionas.”

La segunda anécdota es más reciente. En conjunto con los managers de una unidad regional de una empresa multinacional, desarrollamos todo un sistema de cálculo de necesidades de personal en función del volumen de trabajo. Tal vez, si yo lo hubiese hecho a solas en mi despacho, hubiera tardado la tercera parte del tiempo en hacerlo y unos cuantos años más en implantarlo. Mis conocimientos y experiencia en el campo de la psicología organizacional me han enseñado que si quieres que las cosas queden implantadas debes de desarrollarlas en conjunto con los usuarios, aunque esto represente de inicio una inversión mayor en tiempo.

Adicionalmente a este programa de cálculo de recursos, todo estaba siendo procesado sobre la base de una cultura organizativa basada en la pirámide invertida. Al menos ese era el mensaje que se desprendía de la alta gerencia. Y es aquí donde entran los problemas de interpretación y conceptualización, porque muchos managers pueden hablar de los beneficios de la pirámide invertida sin tener la más mínima idea de lo que esto representa. Es como si pensasen que al hablar de que “ahora ustedes son los jefes” las fieras de empleados se calmasen como si estuvieran oyendo música celestial y con eso fuera suficiente. Nunca lo es.

El caso es que cerca del final del proyecto tuvo lugar una reunión de revisión del proyecto por parte de la alta gerencia, la de la base de la pirámide, pues. En esa reunión, los de la parte de arriba de la pirámide, es decir, los managers intermedios, junto con el consultor, le presentaron a su servidor, la base de la pirámide, el avance logrado hasta ese momento.

Para no hacer la historia más larga de lo que debiera, diremos que al final, todo el trabajo desarrollado en conjunto y del cual estábamos convencidos de su eficacia y aplicabilidad, fue puesto severamente en duda por una persona que, sin más detalle y basado únicamente en su posición de jefe, consideró que lo logrado era pobre, poco e insuficiente. No hace falta ser un genio para darse cuenta de que este hombre no era líder inspirador sino un jefe atemorizador.

Lo más gracioso del asunto es que mientras demostraba lo inteligente que él era y la enorme falta que hacía su presencia en la empresa para librarla de la mediocridad de sus gerentes intermedios, todavía se atrevió a mencionar la pirámide invertida a la cual le acababa de poner una severa retrogresión a su posición de origen.

Esa noche el personaje de la alta gerencia y los managers intermedios se fueron a tomar unas copas. Tengo entendido que en esos menesteres el top manager mostró su lado más humano. Por eso insisto yo en que el alcohol no es tan malo como lo pintan y que, en su debida proporción, hace verdaderos milagros.

Y ahora, regresando a la pregunta inicial ¿funcionan las pirámides invertidas o pueden llegar a funcionar? Pues bien, la respuesta es un sí categórico y solo se necesitan los siguientes aspectos propios de una cultura organizacional Neuromanagement,:

  1. Entender que pirámide invertida no significa necesariamente cambio de jerarquía. Toda la sociedad funciona como una pirámide jerárquica desde la época griega, pasando por la romana y, seguramente, desde mucho más atrás. Inclusive hoy en día, a la persona que elegimos democráticamente para trabajar para los ciudadanos de cualquier país se le denomina abierta y directamente “el máximo mandatario”. La pirámide tradicional está tan metida en nuestro inconsciente como lo estaba la pirámide egipcia en la mente de sus faraones si querían llegar al otro lado del río. Aceptémoslo. En la vida, de momento, existen los jefes y no pasa nada. Esforcémonos en crear buenos jefes y no en cambiarles únicamente de nombre. La pirámide invertida no consiste en modificar las jerarquías sino los procedimientos de trabajo y la formación. Además, en una pirámide invertida en cualquier organización se requiere de managers, quienes con una visión superior de proceso pueden y deben dedicar tiempo y recursos personales a aspectos imposibles de realizar por quienes hacen las cosas directamente. Entre estas actividades se encuentra el coaching, las mejoras de proceso, la generación de trabajo en equipo, etc.
  2. Las pirámides invertidas están basadas en un concepto conocido como “empowerment” cuya traducción al castellano me parece horrible por lo que prefiero no usarla. Y este a su vez está basado en la formación y en la confianza. Las organizaciones que quieren trabajar bajo la premisa de la pirámide invertida han democratizado tanto el conocimiento como el poder de decisión. Si es el jefe el que más sabe de un proceso determinado, entonces debería de estar haciendo ese proceso directamente y ninguna otra cosa.
  3. La pirámide invertida no es un fin, es un medio. Mientras en las organizaciones se siga percibiendo como un objetivo seguiremos encontrando resistencia. Solo cuando la pirámide invertida es percibida como un medio necesario para llegar a un fin, a objetivos retadores y valiosos, es entonces que las personas querrán voluntaria y decididamente usarla. Si ya estoy alcanzando los objetivos establecidos por la organización trabajando en una pirámide tradicional, tenga por seguro que esa forma de trabajar se verá reforzada una y otra vez y resultará imposible de cambiar. Pero es que, además, resultaría completamente innecesario. Y no digamos incongruente con la misma esencia de la eficacia organizacional. Verá, la congruencia es una de las virtudes más importantes y la pirámide invertida tiene congruencia.
  4. Al igual que en los métodos modernos de educación se propicia que sea el estudiante el que quiere aprender y no el maestro el que quiere enseñar, en las organizaciones modernas es el directamente involucrado en la realización del proceso el que quiere que los problemas sean resueltos. Si el que detecta y resuelve problemas es el jefe, ya estamos de vuelta a la pirámide tradicional y jerárquica. Si yo, por ejemplo, trabajo directamente en un proceso y encuentro un problema de proceso que no me permite desempeñarme con la debida eficacia y eficiencia, con seguridad no tendré el tiempo de resolver dicho problema y, a lo mejor, ni siquiera el conocimiento. Para eso está mi jefe, para que me resuelva el problema que me impide ser productivo. Yo lo detecto y en un elegante uso de la pirámide invertida, le pido amablemente a mi jefe, si es necesario se lo ordeno, que me resuelva el problema. ¿Ve? Esta es la pirámide invertida en acción.
  5. Es probable que la aplicación de la cultura de la pirámide invertida esté en directo conflicto con las relaciones laborales que imperan en la actualidad. Los contratos fijos y las diferencias salariales están en contraposición con la pirámide invertida. Como estos dos aspectos son rabiosamente difíciles de modificar, los planteo únicamente como logros de futuro. Es de notar, sin embargo, que notables economistas predicen un futuro de menos empleo fijo y de más empleados independientes de mayores ingresos. Es probable que, en el futuro cercano, estemos dispuestos a sacrificar seguridad por mayores ingresos y formación continua. Aun con todo, las relaciones humanas seguirán regulando adecuadamente las relaciones profesionales. Por ejemplo, en un mercado de empleados independientes un empleador seguirá prefiriendo a alguien conocido y de confianza por encima de, a lo mejor, alguien más preparado académicamente.

Y habrá otros aspectos de nuestra vida en que la pirámide siga siendo tozudamente tradicional y tendremos que aceptarla y ya. Por ejemplo, en el matrimonio. En mi caso particular yo poseo el poder de uso de lo que se conoce como última palabra. Todas nuestras discusiones terminan conmigo diciendo un comprensivo “sí mi amor, ahora lo hago”. Y si funciona, ¿para qué cambiarlo? Al menos, eso dice mi mujer.

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La relación entre Entropía y Management

Cómo el Sistema de Gestión Neuromanagement puede ayudar a cualquier organización a vencer el efecto del 2º principio de la termodinámica: la entropía.

Mi padre, muy afecto a los dichos, solía decirme “¿Qué tendrá que ver la velocidad con el tocino?”, cuando le respondía algo diferente a lo que él me había preguntado, cosa que ocurría con más frecuencia de la que yo hubiera deseado. Sus métodos para enseñar matemáticas, en las que era realmente bueno, eran de todo menos ortodoxos y sanos.

La frase de mi padre puede venir fácilmente a tu mente cuando junto entropía y management en una sola frase y como título de un artículo. Lo cierto es que ni la entropía es velocidad ni el Management es tocino y están muy relacionados, íntimamente relacionados, diría yo. Veamos por qué.

Por entropía se entiende…

El arte de tomar decisiones a largo plazo, parte 2 de 2

Los componentes del Sistema Maestro.

En la primera parte de este tema dejamos a un participante de un taller de cambio personal recibiendo una sugerencia de cambio en su lista personal de valores que transformó su vida. Continuemos entonces con la conversación que se dio entre el participante y la coach.

“Tu primer valor es reconocimiento, ¿cierto?”, preguntó la coach para asegurarse.

“Sí, reconocimiento, sí”, contestó enfático el participante.

“No veo diversión en ningún lugar de tu lista, ¿por qué?”, pregunto incisiva la coach.

El arte de tomar decisiones a largo plazo, parte 1 de 2

“Nunca cortes un árbol en el invierno. Nunca tomes una decisión negativa en los momentos bajos. Nunca tomes tus decisiones más importantes cuando estas de mal humor. Espera. Sé paciente. La tormenta pasará. La primavera llegará”.

Robert Schuller

Si existe un secreto acerca de tomar decisiones en la vida o en los negocios es la unión que existe entre el pensamiento emocional y el intelectual.

Jim Rohn, el empresario americano que se hizo conferencista y recorrió el mundo contando su historia personal, decía también que “lo que es fácil de hacer, es fácil de no hacer”.

Si, por ejemplo, estamos todos de acuerdo en que el hábito de la lectura es altamente positivo y encomiable, ¿por qué los índices de personas que leen caen significativamente año tras año en casi cualquier país al que uno mire?

Los 2 secretos de una gestión de excelencia


“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar”

Alexander Proudfoot, filósofo de negocios y consultor empresarial

El niño se dirige a su madre a las 2 de la tarde y le comenta que no hay nada preparado para la comida y que no hay nada tampoco en la nevera. La madre salta en su cómodo sillón asustada por cuanto que el hambre ya asoma desde hace un buen rato a la puerta.

Delibera, piensa y decide. “A comprar algo al supermercado ahora mismo o pedimos unas pizzas, pero ahora mismo”. Su marido no está en casa por lo que le corresponde tomar una decisión. La vida alimenticia de su vástago está en riesgo, su futuro, su desempeño intelectual y todo lo que a esto acompaña.

A las dos y diez llega el hombre, el padre y esposo, a la casa con un pollo asado en la mano, una ensalada ya hecha y dos barras de pan recién horneadas. Lógicamente, se sorprende de encontrar sobre la mesa unas pizzas ordenadas de manera urgente y ya listas para comer. De la sorpresa inicial surge después confusión y enfado, en ese orden.

“Pero ¿por qué compras pizzas? Y yo, ¿qué hago ahora con el pollo?”.

Los Secretos de la Comunicación Estratégica, I

“Si no puedes explicar o comunicar algo utilizando un lenguaje que un niño de 6 años comprenda, entonces tú mismo no lo entiendes”

A. Einstein

Si tengo en cuenta la frase anterior de Einstein debo de exponer o escribir este artículo de tal forma que hasta un niño de seis años lo entendería, así que si no lo entiendes sabrás que la culpa la tengo yo por haberlo escrito de forma poco clara. Y yo estaré de acuerdo plenamente con tu percepción, porque a pesar de que haré todo mi esfuerzo en que las estrategias de comunicación queden claramente expresadas, puede pasar que no entiendas mi mensaje, lo que trae a mi mente la frase de mi maestro de PNL que dice que…

“El significado de la comunicación es la respuesta que obtienes”

Richard Bandler
Objetivos Neuromanagement

El objetivo de los objetivos

Objetivos Neuromanagement y por qué son importantes



Dice un viejo cuento Sufí que un joyero acudió a un frutero para pedirle la báscula y pesar unas piezas de oro.

El frutero le respondió: “Lo siento, no tengo pala”.
“Ya- le dijo el joyero- pero lo que te pido es una báscula”.
“Lo siento, en serio – replicó el frutero – pero no tengo una escoba”.

El joyero, extrañado y molesto le increpó: “Pero ¿estás sordo o eres tonto? Te estoy pidiendo una báscula, no una escoba ni una pala”.

“Ni estoy sordo ni soy tonto. Te he entendido perfectamente desde el principio – contestó el frutero. Veo bien que careces de experiencia y que, al pesar tu oro, vas a dejar caer algunas partículas al suelo. Entonces me dirás: “¿Puedes prestarme una escoba para que pueda recuperar mi oro?” ¡Y cuando lo hayas barrido, me preguntarás si tengo una pala! Yo veo el fin desde el principio. ¡Recurre a algún otro!”

Un amigo cercano acaba de empezar a trabajar en una compañía comercializadora. Los detalles de la empresa en cuestión no son relevantes por lo que no los menciono.

La semana pasada le pregunté si se encontraba a gusto en la empresa a lo que respondió que sí, de momento, aclaró. Me dijo que se sentía bastante libre en su trabajo y decisiones y que eso le reconfortaba. Lo conozco bien y sé que la libertad de la que goza va a ser usada de la forma más responsable posible, es decir, sin abuso alguno.

Luego le pregunté si tenía metas muy estrictas o elevadas que cumplir y su respuesta me dejó boquiabierto y estupefacto. Me hubiera dado un síncope de no saber yo ya que la respuesta de mi amigo es mucho más común de lo que debiera de ser.

“No tengo ninguna meta ni objetivo. Lo que haga está bien. Como estamos empezando en este mercado, no hay antecedentes”. Entonces le pregunto: “O sea, que en otros mercados donde ya tienen presencia, ahí sí que existen los objetivos”. Su repuesta: “Bueno, ahí tampoco. Es que la empresa es bastante joven. Solo tiene 10 años o algo así”.

“¿Sólo tiene 10 años o algo así? ¿Ni siquiera te han dado una inducción acerca de la empresa, su fundación, su misión, sus valores?”, pensé para mí mismo sin atreverme a seguir preguntándole porque mi alma de consultor estaba resultando altamente agraviada por la existencia de semejantes analfabetos empresariales y mi amigo no tenía la culpa.

Tristemente, hasta las empresas que no “están empezando” trabajan sin objetivos. Es lo más normal que las personas no tengan establecidos objetivos personales. No es correcto, pero es normal que suceda. Uno pensaría que las empresas se encuentran en otra situación en la que tener objetivos es la norma, pero la realidad es, con mucha frecuencia, diferente a nuestras expectativas.

Trabajando yo mismo en una empresa que usé para investigar el proceso de la venta directa, información que incluí en mi último libro El Proceso de la Venta Inteligente, me encontré con una situación similar, de hecho, exactamente la misma de mi amigo. Nadie tenía objetivos.

La empresa tenía un pronóstico de ventas, al cual erróneamente llamaban presupuesto (las ventas se pronostican, los gastos se presupuestan), pero era general del departamento o área completa, nadie tenía idea de dónde había salido esa cantidad (solo sabíamos que era superior en 10% a lo logrado el año pasado) y no existía ni pista de una estrategia creíble para lograr dicho “presupuesto”.

Objetivos Neuromanagement

A lo largo de mi carrera como consultor he encontrado que la mayoría de las empresas, antes de contratarme por supuesto, o no tienen objetivos o, si los tienen no saben cómo se usan ni para qué sirven. O lo saben mal. Es decir, sus ideas al respecto son inadecuadas.

No son Objetivos Neuromanagement. Las consecuencias de esta ignorancia en el uso de objetivos son tremendamente negativas., tanto para la moral de las personas como para la rentabilidad de la empresa.

Para la moral porque cuando alguien no sabe cómo cumplir algo que se le pide y, además, se le va a juzgar y pagar por aquello que se le pide, lo único que se puede hacer es rezar. SI ese alguien es religioso entonces no tendrá problema, pero si no lo es, entonces ni rezar será un consuelo.

En la misma línea, ese alguien puede observar que otro alguien sí alcanza las metas que se le han pedido y tampoco tenía idea de qué hacer para alcanzarlas. Ese otro alguien recibirá el elogio y el dinero y el primer alguien empezará a elucubrar explicaciones (alucinaciones) de por qué el otro alguien sí logró cumplir sus sueños y el primer alguien no.

Empezará a pensar en mala suerte, injusticias, amiguismos y muchas otras razones que solo podrán reducir la autoestima del primer alguien hasta la fosa de las Marianas. No hace falta mucho conocimiento en psicología para saber que es la antesala de mayores incumplimientos derivados de los bajos niveles de motivación, autoestima y autoconfianza. Un círculo vicioso en toda regla o, para ser más técnico o erudito, una estructura sistémica retroalimentadora de reforzamiento negativo.

Y para los beneficios o rentabilidad de la empresa, el mal manejo de los objetivos es dañino porque es evidente que está dirigida por personas que no saben qué hacer en términos de gestión o administración, lo que siempre redunda en malos resultados o a veces buenos, pero peores a lo que debieran de obtener. En cualquier caso, se trata de una empresa que se va a esforzar en confirmar las tristes estadísticas empresariales que muestran claramente que el 95% de las empresas no llega a los cinco años de vida. Es como si se hubieran puesto el objetivo de confirmar esa estadística en cuestión.

Peter Drucker mencionó en una ocasión que los objetivos estaban puestos para no cumplirlos, que era poco más o menos que imposible cumplirlos. Pero si es imposible cumplir los objetivos, entonces ¿para qué los establecemos en primer lugar? ¿Cuál es el sentido de definir objetivos?

Me alegro mucho de que plantees estas preguntas porque hablan de que eres una persona inteligente. Yo podría contestarte, pero prefiero que Bruce Lee lo haga.

Una meta no siempre está hecha para ser alcanzada, muchas veces sirve como algo a lo que apuntar.

Bruce Lee

Alguien de más prestigio académico que Bruce, Peter Senge, un catedrático del MIT, comentaba en sus conferencias que las metas y objetivos están en el futuro y, por lo mismo, son altamente impredecibles. Su principal objetivo, mencionaba, es definir qué voy a hacer hoy. Genial. Las metas me sirven para saber qué hago hoy, que, al fin y al cabo, es el único momento que tengo disponible para actuar.

Sé que suena medio budista, pero en lo personal, esas mezclas o fusiones entre lo espiritual y lo empresarial siempre me han llamado la atención. Además, me parecen oportunas y muy aplicables a la realidad que los seres humanos experimentamos en el día con el día.

Y para ser claros, es imposible cumplirlos porque o te pasas o te quedas corto, pero acertarlo exactamente es altamente improbable. Pero para definir el hoy con propiedad, con eficacia, es necesario que los objetivos definidos lo hagan en base a ciertos criterios o parámetros. Yo los llamo Objetivos bien formados y están basados en mis 30 años de consultor de empresas y en mis estudios en Programación Neurolingüística y son los siguientes.

1.Enunciados en forma positiva. Un objetivo no debe jamás ser enunciado en términos de lo que no quieres sino en función de lo que quieres alcanzar. Es decir, no se dice perder peso, se dice llegar a pensar una cantidad específica de kilos. No se dice dejar de ser pobre, se dice alcanzar un determinado nivel de prosperidad. No se dice reducir las pérdidas, se dice obtener una cantidad específica de ganancias.

Cuando nos ponemos un objetivo sobre todo Objetivos Neuromanagement, es eso lo que mantenemos en nuestra mente, el objetivo. Y cuando este objetivo es enunciado negativamente, eso es lo que colocamos en nuestra mente y, por lo tanto, lo que sin querer estaremos persiguiendo y alcanzando. Justamente lo que no queremos. SI yo te pido que no pienses en el color azul, ¿qué color viene a tu cabeza en este momento? ¿El azul? Ahora, por favor, que ni se te ocurra perder cuota de mercado…

2. Los objetivos siempre se desprenden de una visión de futuro convincente, retadora y compartida. Los objetivos, para que tengan sentido, deben de venir de ideas o metas más grandes, generales y globales de la organización. ¿Cómo queremos estar en 5 o 10 años? Y ahora, ¿qué tenemos que hacer en este mes, semana, día para alcanzar esa visión a más largo plazo?

3. Los objetivos deben de ser precisos en su definición y contar con una justificación lógica detrás de su definición. Si, por ejemplo, la población general de un país crece un 2,5% al año, entonces podría resultar lógico esperar que nuestras ventas crecieran en la misma proporción. Cualquier lógica detrás de un objetivo es válida. Una justificación lógica dará, por narices, una cantidad precisa y específica, hasta con decimales, los cuales podremos evitar para no parecer máquinas. Lo que no es aceptable es pensar en un crecimiento de los objetivos a lograr en base a razones del tipo “más esfuerzo” o “más ganas”.

Es vergonzoso presuponer que las personas a cargo del cumplimiento de los objetivos no pusieron todo su esfuerzo en el pasado o no le echaron todas las ganas posibles. Se trata de un típico insulto a la inteligencia de las personas involucradas en lograr que las empresas sigan existiendo. Esta situación tan común, por cierto, me recuerda la famosa frase de Einstein:

“Hacer lo mismo de siempre y esperar resultados diferentes es un síntoma de estupidez.”

Albert Einstein

Lo que nos lleva al siguiente criterio o regla de los objetivos bien formados.

4. Los objetivos, para ser logrados en tiempo y forma, deben de contar con estrategias definidas de acción encaminadas a lograr dichos objetivos. Regresando a la empresa en la que trabajé y que mencioné al inicio, sorprendentemente, además de no manejar objetivos individualizados ni por supuesto ninguna de las condiciones expresadas en este informe, tampoco definían los pasos a realizar para lograr los objetivos.

Por ejemplo, si ellos contactaban prospectos que se convertían en visitas y estas a su vez en ventas, lo adecuado desde un punto de vista de una gestión correcta es partir el objetivo global en acciones concretas en base a las conversiones entre indicadores. Es decir, en base a la venta promedio definir cuántas ventas hay que realizar, para lo cual habrá que hacer un número definido de visitas lo que implicará un número también específico de contactos, lo que requeriría otra cantidad definida de llamadas, etc. ¿Ves mi punto? Pues eso es trabajar los objetivos y convertir números en conducta, algo que no lo hace adecuadamente le 99% de las empresas en el mundo.

5. Objetivos definidos por quienes los van a lograr. Un objetivo bien formado es el que se diseña para ser motivar a la gente a lograrlo, no para simplemente medir. Y el logro depende del compromiso que la gente sienta. Los estudios demuestran que las personas que son permitidas y estimuladas para establecerse a sí mismos sus objetivos logran rendimientos o resultados muy superiores en comparación con aquellos que reciben los objetivos a lograr de la empresa y sin participación alguna. Y la diferencia está en el compromiso. Las personas son capaces de comprometerse mucho más con las metas definidas por ellos mismos que por las metas o expectativas que otras personas les puedan establecer.

6. Se miden los objetivos, pero se premia el esfuerzo. Si las personas perciben que su vida laboral depende del cumplimiento de los objetivos que la empresa les marca entonces se verán eventualmente forzados a pervertirse. Lucharán por todos los medios en no aceptar objetivos retadores y de difícil cumplimiento y mentirán si es necesario a la hora de reportar sus logros.

Recuerdo a la Directora General de una empresa que fue cliente mía y que me expresaba orgullosa que ella no permitía más de un trimestre de incumplimiento de objetivos. En caso de que algún ejecutivo tuviese dos trimestres de incumplimiento, se vería forzada a despedirlo.

Yo conocía a los directivos y sabía que tenían muchos de ellos varios años de trabajo en la firma por lo que me sentí impulsado a preguntarle si es que ninguno de ellos había incumplido dos trimestres sus objetivos, ambiciosos siempre, por cierto. Su respuesta fue conmovedora, más propia de una madre que de un jefe. Quizás sabiendo internamente que no tenía una respuesta congruente a mi pregunta, me dijo: “Claro que alguno de ellos, varios de hecho, no cumplen siempre sus objetivos, pero me muestran verdaderas razones buenas por las que no lo lograron”.

“Perfecto, le dije, ahora ya sé en qué usan el tercer mes del trimestre. En encontrar razones valiosas por las que no van a cumplir”. Usaban más tiempo en justificarse que en lograr lo que la empresa les pedía. Dos meses de trabajo intenso por un mes de presentaciones de power point.

7. Los objetivos bien formados llevan fecha. Recuerdo un cliente que todos los de la junta directiva se pusieron en el pasado un objetivo a lograr en un tiempo determinado. Pasado dicho tiempo y ante el evidente incumplimiento a tan valiosa meta, no encontraron mejor remedio que mantener la meta, pero sin fecha. Ya no hay tensión, pero tampoco hay objetivo. La fecha sirve, como todos los anteriores criterios, para saber cuándo es preciso cambiar de acciones. Sin fecha, no sabríamos cuándo lo que estamos haciendo pasa de la persistencia a la necedad.

Si el joyero del cuento sufí hubiera tenido una maestría en administración de empresas en una institución de prestigio, tal vez hubiera acudido a la cita con el frutero con una pala y una escoba. O tal vez, simplemente, hubiera buscado otro frutero menos previsor, aunque seguramente su báscula sería menos precisa.

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