Etiqueta: liderazgo

¿Es posible la Pirámide Invertida en una organización Neuromanagement ?

No, no se trata de que las organizaciones o empresas se han vuelto más esotéricas o de una nueva corriente de Management elaborada por un renombrado académico de Harvard en la que demuestra que las empresas están adoptando los principios de la disciplina denominada New Age. Se trata de una estructura organizacional en la que “los jefes” están en la base de una pirámide invertida.

Sí, como suena y se oye. Justo el resultado de implantar un Sistema de Gestión Neuromanagement.

Los jefes abajo y los subordinados encima. Y los primeros sirven a los segundos. Pero antes de contestar la pregunta que sirve de título a esta charla, le quiero compartir, si me lo permite, un par de anécdotas personales de mi ya larga vida como consultor de empresas.

La primera tuvo lugar en Costa Rica en 1996. En aquella época ostentaba el cargo de Change Management Senior Manager de una gran empresa de consultoría de ámbito internacional. Un cliente nos había contratado para llevar a cabo un proyecto de una disciplina que estaba muy de moda en aquellos tiempos y que era la Reingeniería Organizacional. Los catedráticos, de nuevo de Harvard, Hammer y Champy habían escrito un libro de ese nombre, Reingeniería en las Organizaciones, que había sido un auténtico éxito de ventas y que detonó una inagotable fuente de trabajo para los consultores expertos en el tema, entre los cuales, afortunadamente, me encontraba yo como profesional y la empresa para la que trabajaba como compañía.

Además, también por ese entonces, tuve la oportunidad de conocer a Hammer en un curso de reingeniería en el que vimos el nuevo tipo de organigrama (estructura organizativa, como le dicen en España) que era necesario en cualquier proceso que hubiese previamente pasado por un proyecto de reingeniería. Se trataba de organigramas basados en procesos y no en funciones, liderados (mucho cuidado con usar la palabra “dirigidos”) por Dueños de Procesos y, desde luego, no se dibujaban de la tradicional forma piramidal.

La Reingeniería, como lo habían sido antes la Calidad o los Círculos de Calidad o muchos otros conceptos de Management, no era solo una forma nueva de trabajar. Era, y este era su aspecto menos comprendido a pesar de ser el más importante, una nueva mentalidad de organización y gestión. Era todo un supremo y radical cambio de cultura. Con el tiempo, la realidad se impuso sobre la Reingeniería de Procesos y hoy en día ya nadie quiere hablar de ello, y es, en la mayoría de las ocasiones, identificada con un simple programa de reducción de personal.

Cualquier manager moderno se preguntaría razonablemente que para qué contratar un consultor y llevar a la práctica un proyecto costoso y largo de reingeniería si las reducciones de personal se hacen muy bien por decreto (estoy siendo sarcástico).

Pero regresando a Costa Rica, la anécdota tiene que ver con la persona de la empresa cliente con la que yo tenía que tratar para la realización del proyecto y que ostentaba el título de Gerente de Reingeniería. Esta culta y fuertemente intelectual mujer el primer día que nos presentaron me preguntó inocentemente: “Francisco, ¿usted ya ha visto funcionando en alguna empresa un organigrama basado en procesos?”.

Y ya sin permitirme continuar con mi respuesta, puso un enorme grito en el cielo diciendo que cómo era posible que la empresa consultora pusiese a cargo a alguien que jamás antes había visto lo que allí intentábamos implantar.

Afortunadamente pude contestarle con mayor detalle y precisión acerca de lo que yo pretendía decirle: “Mira, claro que he intentado implantar organigramas de proceso e incluso de los llamados pirámide invertida, pero tú me preguntaste si los había visto trabajar y mi experiencia es que a pesar de hacer implantaciones 100% exitosas, al cabo del tiempo, y no de mucho por cierto, el funcionamiento de la organización termina siendo el mismo que antes de empezar pero ahora con mayores conflictos y confusiones. Y la razón – le dije- es que en cuanto algo sale mal la empresa buscará inevitablemente a un responsable y, después de encontrarlo, tratará de corregirle, despedirle o reubicarle y nombrará un responsable de que las cosas se hagan como deben de ser hechas. Acabamos de regresar al jefe tradicional. No importa lo que diga el papel acerca de cómo estás organizada, lo importante es cómo funcionas.”

La segunda anécdota es más reciente. En conjunto con los managers de una unidad regional de una empresa multinacional, desarrollamos todo un sistema de cálculo de necesidades de personal en función del volumen de trabajo. Tal vez, si yo lo hubiese hecho a solas en mi despacho, hubiera tardado la tercera parte del tiempo en hacerlo y unos cuantos años más en implantarlo. Mis conocimientos y experiencia en el campo de la psicología organizacional me han enseñado que si quieres que las cosas queden implantadas debes de desarrollarlas en conjunto con los usuarios, aunque esto represente de inicio una inversión mayor en tiempo.

Adicionalmente a este programa de cálculo de recursos, todo estaba siendo procesado sobre la base de una cultura organizativa basada en la pirámide invertida. Al menos ese era el mensaje que se desprendía de la alta gerencia. Y es aquí donde entran los problemas de interpretación y conceptualización, porque muchos managers pueden hablar de los beneficios de la pirámide invertida sin tener la más mínima idea de lo que esto representa. Es como si pensasen que al hablar de que “ahora ustedes son los jefes” las fieras de empleados se calmasen como si estuvieran oyendo música celestial y con eso fuera suficiente. Nunca lo es.

El caso es que cerca del final del proyecto tuvo lugar una reunión de revisión del proyecto por parte de la alta gerencia, la de la base de la pirámide, pues. En esa reunión, los de la parte de arriba de la pirámide, es decir, los managers intermedios, junto con el consultor, le presentaron a su servidor, la base de la pirámide, el avance logrado hasta ese momento.

Para no hacer la historia más larga de lo que debiera, diremos que al final, todo el trabajo desarrollado en conjunto y del cual estábamos convencidos de su eficacia y aplicabilidad, fue puesto severamente en duda por una persona que, sin más detalle y basado únicamente en su posición de jefe, consideró que lo logrado era pobre, poco e insuficiente. No hace falta ser un genio para darse cuenta de que este hombre no era líder inspirador sino un jefe atemorizador.

Lo más gracioso del asunto es que mientras demostraba lo inteligente que él era y la enorme falta que hacía su presencia en la empresa para librarla de la mediocridad de sus gerentes intermedios, todavía se atrevió a mencionar la pirámide invertida a la cual le acababa de poner una severa retrogresión a su posición de origen.

Esa noche el personaje de la alta gerencia y los managers intermedios se fueron a tomar unas copas. Tengo entendido que en esos menesteres el top manager mostró su lado más humano. Por eso insisto yo en que el alcohol no es tan malo como lo pintan y que, en su debida proporción, hace verdaderos milagros.

Y ahora, regresando a la pregunta inicial ¿funcionan las pirámides invertidas o pueden llegar a funcionar? Pues bien, la respuesta es un sí categórico y solo se necesitan los siguientes aspectos propios de una cultura organizacional Neuromanagement,:

1. Entender que pirámide invertida no significa necesariamente cambio de jerarquía. Toda la sociedad funciona como una pirámide jerárquica desde la época griega, pasando por la romana y, seguramente, desde mucho más atrás. Inclusive hoy en día, a la persona que elegimos democráticamente para trabajar para los ciudadanos de cualquier país se le denomina abierta y directamente “el máximo mandatario”. La pirámide tradicional está tan metida en nuestro inconsciente como lo estaba la pirámide egipcia en la mente de sus faraones si querían llegar al otro lado del río. Aceptémoslo. En la vida, de momento, existen los jefes y no pasa nada. Esforcémonos en crear buenos jefes y no en cambiarles únicamente de nombre. La pirámide invertida no consiste en modificar las jerarquías sino los procedimientos de trabajo y la formación. Además, en una pirámide invertida en cualquier organización se requiere de managers, quienes con una visión superior de proceso pueden y deben dedicar tiempo y recursos personales a aspectos imposibles de realizar por quienes hacen las cosas directamente. Entre estas actividades se encuentra el coaching, las mejoras de proceso, la generación de trabajo en equipo, etc.
2. Las pirámides invertidas están basadas en un concepto conocido como “empowerment” cuya traducción al castellano me parece horrible por lo que prefiero no usarla. Y este a su vez está basado en la formación y en la confianza. Las organizaciones que quieren trabajar bajo la premisa de la pirámide invertida han democratizado tanto el conocimiento como el poder de decisión. Si es el jefe el que más sabe de un proceso determinado, entonces debería de estar haciendo ese proceso directamente y ninguna otra cosa.
3. La pirámide invertida no es un fin, es un medio. Mientras en las organizaciones se siga percibiendo como un objetivo seguiremos encontrando resistencia. Solo cuando la pirámide invertida es percibida como un medio necesario para llegar a un fin, a objetivos retadores y valiosos, es entonces que las personas querrán voluntaria y decididamente usarla. Si ya estoy alcanzando los objetivos establecidos por la organización trabajando en una pirámide tradicional, tenga por seguro que esa forma de trabajar se verá reforzada una y otra vez y resultará imposible de cambiar. Pero es que, además, resultaría completamente innecesario. Y no digamos incongruente con la misma esencia de la eficacia organizacional. Verá, la congruencia es una de las virtudes más importantes y la pirámide invertida tiene congruencia.
4. Al igual que en los métodos modernos de educación se propicia que sea el estudiante el que quiere aprender y no el maestro el que quiere enseñar, en las organizaciones modernas es el directamente involucrado en la realización del proceso el que quiere que los problemas sean resueltos. Si el que detecta y resuelve problemas es el jefe, ya estamos de vuelta a la pirámide tradicional y jerárquica. Si yo, por ejemplo, trabajo directamente en un proceso y encuentro un problema de proceso que no me permite desempeñarme con la debida eficacia y eficiencia, con seguridad no tendré el tiempo de resolver dicho problema y, a lo mejor, ni siquiera el conocimiento. Para eso está mi jefe, para que me resuelva el problema que me impide ser productivo. Yo lo detecto y en un elegante uso de la pirámide invertida, le pido amablemente a mi jefe, si es necesario se lo ordeno, que me resuelva el problema. ¿Ve? Esta es la pirámide invertida en acción.
5. Es probable que la aplicación de la cultura de la pirámide invertida esté en directo conflicto con las relaciones laborales que imperan en la actualidad. Los contratos fijos y las diferencias salariales están en contraposición con la pirámide invertida. Como estos dos aspectos son rabiosamente difíciles de modificar, los planteo únicamente como logros de futuro. Es de notar, sin embargo, que notables economistas predicen un futuro de menos empleo fijo y de más empleados independientes de mayores ingresos. Es probable que, en el futuro cercano, estemos dispuestos a sacrificar seguridad por mayores ingresos y formación continua. Aun con todo, las relaciones humanas seguirán regulando adecuadamente las relaciones profesionales. Por ejemplo, en un mercado de empleados independientes un empleador seguirá prefiriendo a alguien conocido y de confianza por encima de, a lo mejor, alguien más preparado académicamente.

Y habrá otros aspectos de nuestra vida en que la pirámide siga siendo tozudamente tradicional y tendremos que aceptarla y ya. Por ejemplo, en el matrimonio. En mi caso particular yo poseo el poder de uso de lo que se conoce como última palabra. Todas nuestras discusiones terminan conmigo diciendo un comprensivo “sí mi amor, ahora lo hago”. Y si funciona, ¿para qué cambiarlo? Al menos, eso dice mi mujer.