La relación entre Entropía y Management

La relación entre Entropía y Management

Mi padre, muy afecto a los dichos, solía decirme “¿Qué tendrá que ver la velocidad con el tocino?”, cuando le respondía algo diferente a lo que él me había preguntado, cosa que ocurría con más frecuencia de la que yo hubiera deseado. Sus métodos para enseñar matemáticas, en las que era realmente bueno, eran de todo menos ortodoxos y sanos.

La frase de mi padre puede venir fácilmente a tu mente cuando junto entropía y management en una sola frase y como título de un artículo. Lo cierto es que ni la entropía es velocidad ni el Management es tocino y están muy relacionados, íntimamente relacionados, diría yo. Veamos por qué.

Por entropía se entiende…

la tendencia natural a perder orden en cualquier sistema. Es decir, si no hacemos nada para evitarlo, cualquier sistema, digamos, por ejemplo, la limpieza de una casa, tenderá al caos, al desorden. El caos y desorden eliminan la probabilidad de predecir y al no poder predecir, no podemos tomar decisiones preventivas para evitar desviaciones fatales.

Existe entropía en la física, en la informática, en la Astrofísica, en la Química o en los sistemas de información. En todos los casos, aunque la definición se adapta a las situaciones concretas de cada disciplina, significa lo mismo: la tendencia natural a que las cosas se estropeen solas.

Para mantener baja la entropía, es decir, mantener el sistema en el orden original y sin pérdida de energía, es necesario suministrarle la energía perdida. Como muchas cosas en la vida, es mejor suministrarles a los sistemas pocas dosis de energía con más frecuencia que mucha energía y toda de golpe. Es como no comer en dos días por falta de comida y tratar de recuperar al día siguiente las cantidades no englutidas. Indigestión segura, además de que es probable que expulsemos abruptamente la cantidad ingerida en exceso.

La gestión de una empresa, siendo una empresa un sistema de cosas y personas que interactúan, si no se hace nada para evitarlo, de manera natural tenderá al caos, al desorden. Y esa es la labor del Management, ir suministrando energía suficiente para mantener el sistema y los procesos trabajando según su diseño original.

Pero esta labor no es nada fácil. En primer lugar, la energía debe de ser suministrada en las cantidades precisas y en los momentos adecuados. De otro modo estaremos desperdiciando energía y, además, podemos estar aplicándola cuando ya es demasiado tarde.

En segundo lugar, en las empresas sucede algo llamado “ceguera de taller” que hace que las personas que desarrollan un proceso por mucho tiempo llegan a una situación en la que viven en el bosque y ya no ven los árboles. Es muy probable que tanto en una empresa como en un país, los encargados genuinamente no vean los enormes y monstruosos problemas que les acosan, por más tengan el tamaño de un elefante y tengan color rosa.

En tercer lugar, un fenómeno llamado Disonancia Cognitiva jugará también un papel fundamental en el proceso de no tomar decisiones cuando es oportuno y necesario. La cosa sucede así más o menos. Un directivo ve un problema, pero lo oculta porque no le es propicio para su ego o su carrera, esperando que desaparezca o que nadie se de cuenta. Como este directivo, fiel a la imagen que tiene de sí mismo, no puede haberse equivocado, nunca se equivoca, entonces entra en disonancia y o bien desaparece el problema o se minimiza, o bien el admite que ha cometido un error, cosa última que difícilmente va a pasar.

Si alguien más, el jefe, por ejemplo, se da cuenta y lo confronta entonces el directivo responsable de haberlo solucionado a tiempo buscará primero a quién culpar y, si no encuentra a nadie, entonces tratará de reducir las dimensiones del problema. En su mente todo ha sido una exageración y esto le hubiera pasado a cualquiera. Mala suerte y ya está. Si lo despiden, no hace falta asumir responsabilidades porque todo habrá sido una mala jugada de los envidiosos compañeros que buscaron por todos los medios dejar a este directivo en evidencia.

Cualquiera que sea el motivo de no suministrar la energía necesaria para mantener el sistema en orden, la entropía le cuesta enormes cantidades de dinero a las organizaciones. Después de años de estudiar y trabajar en empresas a lo largo del mundo puedo decir con conocimiento de causa que los managers de cualquier nivel, en promedio y a nivel mundial pasan la mayor parte de su tiempo corrigiendo problemas en lugar de prevenirlos y, para cualquier persona que sabe algo de calidad, corregir cuesta más de 10 veces que prevenir.

Es verdad que, como sociedad, tendemos a valorar mucho más a quien corrige un problema que a quien lo previene, porque al prevenirlo nadie se enteró. Lo mismo pasa con la prevención del terrorismo. La policía detiene a terroristas casi todos los días, terroristas que todavía no han cometido un acto de terrorismo, pero iban a hacerlo. Nadie se entera de todo esto que pudo ser y, gracias a una excelsa labor de seguridad, no fue. Sin embargo, si se da cualquier acto de terrorismo o un delito, celebramos a quien fue capaz de encontrar y detener a los culpables como si se tratase de una especie de superhéroe nacional o semidios.

Vale, si el problema ya está presente es obvio que hay que corregirlo y, para evitarlo en lo futuro, establecer las acciones preventivas necesarias para que no vuelva a suceder. Lo que con frecuencia solo se queda en la acción correctiva. Como solía decir Crosby, el gurú de la calidad de los años 80, “¿Cómo es posible que no tengamos tiempo de hacerlo bien la primera vez, pero sí tenemos el tiempo de repetirlo?”.

Además de todas estas situaciones que dificultan eliminar la entropía está todavía la que incide, si cabe, mucho más que todo lo mencionado. Esa razón es que el mundo es un lugar impredecible, hagas lo que hagas.

Este descubrimiento, junto con las teorías del caos, hicieron que en los años 90 muchas empresas americanas buscasen entrenar a sus directivos y ejecutivos en la administración del caos. Dado que siempre vamos a vivir en un sistema caótico, mejor desarrollar las habilidades necesarias para salir victorioso de tanto desorden. Como era de esperar, todo esto de la administración del caos terminó en eso, en un caos. Por definición, el caos es inadministrable.

Lo que sí ocurrió es que unos cuantos colegas de profesión hicieron mucho dinero dando cursos acerca de esta disciplina, muy parecido a lo que ocurre hoy en día con todos los cursos que incluyen conceptos con el prefijo “neuro” o coaching. El dinero acudió muy ordenadamente a sus cuentas bancarias y sin entropía alguna.

Hace unos días fui invitado a una presentación acerca de Neuromárketing en la que la persona que presentaba promovía el evento diciendo que nos iba a enseñar a venderle a la mente de los clientes, y no a los clientes. Al oírlo, me pareció todo tan absurdo, impreciso, irreal y engañoso que fui corriendo inmediatamente a mi sitio web y lo borré de los beneficios de mis cursos antes de que nadie lo leyera.

Ya en serio, es complicado manejar todos estos conceptos tan imprecisos e indefinibles sin equivocarse en algo o en mucho. Afortunadamente, el concepto de entropía es más controlable. En mi experiencia, existen una serie de conductas que, si las evitamos, lograremos mantener la entropía a niveles más que aceptables y lograremos ejercer un auténtico y eficaz Management como consecuencia. No las pongo numeradas porque los números indican un orden y, por lo tanto, un sentido de importancia relativa y son las siguientes.

No permita que las tareas se acumulen hasta que se justifique el ponerse a hacerlas a menos que sea parte del proceso. Es como la limpieza de una casa. Podemos dejar un plato en el fregadero hasta que haya suficientes y entonces los llevemos, ahora sí, todos al lavavajillas. Pero esta inacción, además de que se ve estéticamente mal, aumenta considerablemente el riesgo de rotura o pérdida. Además, hace que nos acostumbremos a lo aceptable en un nivel de mediocridad superior. Es decir, terminamos acostumbrándonos a ver platos y cubiertos sucios en el fregadero y ya no nos llaman la atención. Le aseguro que, una vez iniciado el apilamiento de cosas sucias, poco a poco verá como la cantidad de cosas sucias aumenta gradualmente.

La teoría de las ventanas rotas desarrollada por Kelling y Willson es una más que perfecta muestra de lo que significa acostumbrarnos a lo mediocre y aumentar nuestros rangos de aceptación. Una vez nos hemos hecho tolerantes a lo inadecuado volver al principio es, en muchos casos, un imposible.

Elimine la procastinación. Sé que es una mala traducción, pero he encontrado que en el mundo de los negocios casi todo el mundo la usa. Viene de la palabra inglesa procastination que no tiene significado en castellano. Bueno, lo tiene, pero para entenderlo tenemos que usar varias palabras porque una sola no existe. Podemos decir que procastinar es posponer algo que, aunque tenemos que hacerlo y tenemos el tiempo y la oportunidad de hacerlo, decidimos postergar porque hacerlo resulta molesto o engorroso.

Un ejemplo perfecto es hacer un reporte de actividades, en concreto, el de los vendedores, por ejemplo. Los vendedores quieren estar vendiendo, no haciendo reportes. Lo entiendo porque vender es lo que hace que ganen comisiones. Sin embargo, la administración de las ventas es una parte tan importante de la venta como lo es el firmar pedidos y contratos. Esta es la razón por la que la mayoría de los sistemas CRM no dan los resultados deseados. Las empresas han buscado hacer más sencilla y automatizada la labor administrativa de ventas sin darse cuanta de que hacer sencillo lo que no me apetece hacer no hace que lo haga. Como siempre, además de implantar sistemas avanzados se debe de trabajar en cultura, en las personas, para que, usando una metáfora, usen el cinturón de seguridad porque están convencidos de que es necesario y no por que tienen miedo de una multa. Vamos, que llenen el CRM porque les sirve y no porque es obligatorio.

Además, lo que no se hace cuando es importante se convierte inevitablemente en urgente y ya sabemos qué pasa con las urgencias. ¿No? ¿No sabe? Muy sencillo. Siempre son más caras y, por las prisas, se hacen mal. Al menos eso decía Stephen Covey y vendió muchos libros durante muchos años. Las urgencias deberían estar prohibidas de manera urgente.

Tanto en relaciones humanas como con los clientes de una empresa, cuando falle, siempre haga algo superior a simplemente reparar el daño. El fallo es inevitable así que cuando lo haga, repárelo en exceso Ganará lealtad de los que le rodean y hará más predecibles los procesos, los resultados y las relaciones. Además, se hará menos tolerante al fallo lo que le permitirá ejecutar lo que sea que haga con excelencia.

Mantenga siempre un buen sistema de gestión de la información que le brinde información de proceso con las frecuencias adecuadas y a las personas adecuadas. Todos los procesos, humanos o empresariales, tienen desviaciones aceptables. Debemos de saber con qué frecuencia dejan de serlo y corregir las desviaciones. Como dice Anthony Robbins, mata al futuro gigante cuando todavía es un bebé. Suena cruel pero ciertamente cuando sea gigante será él quien te mate.

Por otro lado, gastar energía en hacerle llegar la información a una persona que no la necesita es estar contribuyendo a un aumento de la entropía innecesario, que la entropía lo hace muy bien ella sola y sin necesidad de ayuda.

Mejore sistemáticamente la comunicación asertiva. La mala comunicación incrementa el caos y es la gasolina de la entropía. Implante un sistema de comunicación organizacional que regule las comunicaciones internas y establezca parámetros de lo que se considera una comunicación adecuada. Evite el fenómeno conocido como “teléfono descompuesto” y ese otro extraño y divertido asunto de lo que en América se conoce como “radio pasillo” y que representa todos esos rumores sin posibilidad de confirmación alguna y que se dan justamente en los pasillos de la empresa.

Otro aspecto importante en la comunicación es la precisión. Los humanos somos imprecisos por naturaleza, pero afortunadamente existen formas muy sencillas y pragmáticas de lograr ser precisos en lo que comunicamos. Las habilidades blandas, entre las que se incluye la comunicación asertiva, ayudan a eliminar la entropía de manera extraordinaria. Lamentablemente, en muchos países y culturas, las habilidades blandas solo sirven para llenar una bonita oferta de empleo. Las personas que se encargan de seleccionar y contratar a los candidatos con enorme frecuencia ceden esta responsabilidad a programas cargados con algoritmos que únicamente identifican palabras clave y cuando entrevistan a los filtrados por un ordenador, no tienen ni idea de cómo identificar lo que verdaderamente importa para el éxito de la empresa.

El otro día leía un artículo que enseñaba a cómo responder la pregunta más común que le hacen a los candidatos a un trabajo en la entrevista con el seleccionador: “¿Por qué quieres trabajar en esta empresa?”. En primer lugar, si 200.000 personas lo leen, va a perder sentido hacer la pregunta porque la gente supuestamente ya sabe qué decir. En segundo lugar, ¿en verdad cree que, por contestar bien a esta pregunta, bien según el entrevistador, amerita tener el empleo ofertado? No tiene sentido.

Establezca una estrategia para su negocio. La planeación estratégica es un impacto nuclear de orden al sistema de forma que dificulta la aparición de entropía y la que aparece se podrá corregir con más facilidad.

Afile el hacha. Formación y relajación/desconexión. Formar parte del sistema es formar parte de la entropía, ser generador y no eliminador. Einstein dijo que no podemos resolver los problemas que hemos contribuido a crear. Si seguimos cortando árboles sin afilar el hacha llegará un momento en que los hachazos no tendrán el mismo impacto. Estaremos trabajando igual o más y produciremos menos. Y la manera de afilar el hacha en los negocios es la formación y la desconexión. En ambos casos nos salimos del bosque y cuando regresamos tenemos una visión nueva que nos permitirá tomar decisiones más creativas y eficaces. Por cierto, de la misma forma que corregir el desorden todos los días y no solo cuando nos estamos ahogando en él, es importante desconectarnos y formarnos todos los días o con frecuencia. La costumbre europea de un mes de vacaciones es cada vez menos usada y la razón fundamental es porque es más dañina que beneficiosa, aunque hay quien opina que es más bien porque cada vez tenemos menos dinero disponible.

Y si ahora sigue viendo que Management y Entropía son como la velocidad y el tocino eso puede ser porque a lo largo del artículo la entropía se apoderó de mi y mi mente está en un desorden y caos absoluto. Justo como al principio, donde alfa y omega se encuentran.

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Acerca de

Coach, entrenador personal, formador y consultor de empresas desde hace más de 30 años. Autor de libros sobre temas empresariales y personales. Presidente de la Asociación Internacional de Neuromanagement y Director Ejecutivo de Grupo Neurosoft

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