En el año 1963 Fred J. Borch era el CEO y Presidente de una de las empresas más grandes del mundo: la General Electric. La empresa fundada originalmente por Thomas Alba Edison y heredera de su genialidad contaba en esa época con más de 163 divisiones en diversos países del mundo.
Gestionar semejante monstruo empresarial resultaba complejo y desgastante, aunque, justo es decirlo, en 1963 la gestión de empresas no estaba bajo la enorme presión de resultados y competitividad que las grandes empresas tienen hoy en día. No era extraño que un CEO de cualquiera de estas empresas lo fuese por periodos de tiempo largos, impensables en la actualidad.
Una de las difíciles tareas que encontraba Borch en su quehacer como máximo mandatario de la empresa era la de asignar presupuestos a cada uno de los directores de división. En las larguísimas y tediosas reuniones anuales de planificación, Fred encontraba sistemáticamente a directores que justificaban muy bien sus necesidades de inversión y presupuestarias en función de los pronosticados aumentos en el volumen de negocio, en ocasiones demasiado optimistas.
Cada director se sentía comprometido a planear un crecimiento sostenido cada año, el cual, de manera inevitable, requeriría inversiones de capital para su logro. Las razones expuestas eran todas demasiado convincentes, pero, como sucede en casi todas las empresas, los fondos a asignar no eran ilimitados. En ese panorama resultaba complicado decirle que sí a unos y no a otros, por lo que, por lo general, si los argumentos de cada director resultaban suficientemente convincentes, los presupuestos eran autorizados.
Al final del año, en la nueva sesión de planificación, los resultados eran meticulosamente revisados. Fred, con un cierto sentimiento de impotencia, observaba año con año que las previsiones de crecimiento no se cumplían, pero inevitablemente los presupuestos de gastos se habían ejercido conforme a lo planeado. No ventas, sí gastos.
Aunque en su conjunto la compañía General Electric era extremadamente exitosa, resultaba evidente que algunas decisiones presupuestarias habían sido inadecuadamente tomadas. Había que encontrar la manera de saber qué autorizar y que no, sin eliminar, por supuesto, la variabilidad inevitable de un futuro aun por construir.
Como Fred no poseía una bola de cristal ni contaba con los servicios de alguna persona con poderes psíquicos para adivinar el futuro, decidió hacer algo de enorme sentido común: contratar un consultor. De hecho, no contrató a un consultor cualquiera, no. Contrató a la mejor compañía de consultoría de la época, la Boston Consulting Group.
Los de la Boston se pusieron inmediatamente a trabajar y, junto con Fred y sin saberlo, sentaron las bases de la planificación estratégica moderna a través de tres conceptos y una herramienta, herramienta que yo mismo uso con mis clientes hasta la fecha. Los tres conceptos fueron una revolución en cuanto al proceso de toma de decisiones y contribuyeron de manera indudable a consolidar la empresa por muchos años más.
Los tres conceptos desarrollados se basaron en las definiciones previas de la Estrategia de Negocios, la Estrategia Institucional y de la Estrategia Corporativa. Una explicación breve y comprensible, ya que se trata de conceptos complejos, puede ser la siguiente:
La Estrategia de Negocios. Es la que define qué hace la empresa, en qué consiste su negocio y quienes son sus clientes. Se trata de una definición de aquello que la empresa trata de ofrecer a sus clientes en términos de servicio, beneficio o ventaja. Determina el negocio en que la empresa o división está, la manera en que le da sentido a su existencia.
La Estrategia Institucional. A través de esta estrategia la empresa define hacia dónde quiere ir y cómo comportarse, qué tipo de conductas, decisiones, políticas, procedimientos o procesos deben llevarse a cabo de manera institucional, es decir, en toda la empresa. Son los principios y valores rectores de la conducta definidos para llegar a un objetivo determinado, de manera que se da cumplimiento a la estrategia de negocios.
La Estrategia Corporativa. Necesaria sin duda en una gran corporación como la General Electric, la estrategia corporativa establecía la relación que debían tener entre sí las diferentes divisiones y cuál era la razón de este tipo de ser y la tarea del corporativo central. Se trataba de políticas de actuación que buscaban compaginar las diferentes necesidades de cada división, las particularidades de los altos directivos y la satisfacción de los accionistas. Cualquiera que ha estado en este tipo de situaciones sabe perfectamente que conciliar los intereses de las tres partes, los accionistas, los clientes y los empleados es una tarea hercúlea.
Con el tiempo, las tres estrategias recibirían los nombres de Misión, Visión y Valores y se utilizarían para funciones mucho más allá que la simple distribución del presupuesto. Se usarían para lograr el desarrollo en toda la organización de lo que hoy se conoce como Cultura Organizacional y, aunque es muy posible encontrar que las definiciones de cada concepto son diferentes en función del catedrático de turno y del libro que desea publicar, si nos atenemos a su origen en los conceptos desarrollados por Fred y la Boston Consulting, podríamos definirlos de la siguiente forma:
Misión. Viene de la estrategia de negocios y representa el esfuerzo de la empresa por posicionarse en el mercado con una aportación o valor único, La idea es que sea fácilmente entendible por los clientes. De la misma manera que la estrategia de negocios, la misión define el negocio en que la empresa está metida. Muchos directivos confunden la Misión con la Visión, pero hasta los mismos militares entienden perfectamente la diferencia. Su misión es hacer lo necesario para lograr que una visión, una ciudad conquistada, por ejemplo, se haga realidad y la guerra se acabe en un determinado tiempo.
Visión. Se deriva directamente de la estrategia institucional y es equivalente al gran objetivo global y a largo plazo de la empresa del que se desprenden los demás objetivos intermedios que forman el día a día de la empresa. Se trata de definir en qué tipo de empresa nos queremos convertir para dar cumplimiento a la Misión. Las Misiones son más permanentes mientras que las visiones se actualizan. De igual forma, las Misiones son importantes para los clientes mientras que las Visiones son irrelevantes para estas mismas personas. Saber en qué empresa nos queremos convertir es el tipo de información que no agrega nada a la vida de los demás, pero es una información valiosísima internamente. Pero lo que ofrecemos, los beneficios y el sentido de nuestra existencia son las señales que los clientes necesitan para saber con quién hacer negocios y en quién confiar.
Valores. También derivados de la Estrategia Institucional, son los factores en los que se basan las decisiones colectivas e individuales que se toman para resolver todos los problemas que impiden alcanzar la visión. Es imprescindible que sean totalmente compartidos por todos los empleados y descritos de manera que las personas puedan entenderlos y adaptarse a ellos. Cambian con las visiones, de forma que a diferentes visiones corresponden diferentes valores, aunque algunos sean también permanentes. Se puede incluso distinguir entre valores fundamentales y valores estratégicos, siendo estos últimos los que más colaboran con alcanzar la visión que en ese particular momento se está persiguiendo. En cualquier caso, los valores se implantan a través de un trabajo sistematizado y continuo y no a través de cuadros pintorescos esparcidos por toda la empresa y que nadie, después de un tiempo, recuerda siquiera su existencia. Yo mismo he realizado encuestas en múltiples empresas acerca del conocimiento interno de los valores y los resultados de dichas encuestas solo provocan llanto. En el mejor de los casos, solo un 10% de los empleados puede recordar los valores de la empresa con cierta facilidad.
Compartir una misma cultura organizacional se encuentra en las bases de cualquier empresa de clase mundial. Hoy en día es imposible concebir una empresa exitosa que no haga un esfuerzo serio en dotar a sus integrantes de una cultura común y, al menos, de un objetivo o visión de futuro inspiradora y valiosa, por supuesto, también común y compartida.
Sin embargo, es también fácil encontrar empresas, algunas enormes sorprendentemente, que como si de una moda se tratase, han dedicado tiempo, dinero y esfuerzo a redactar pomposamente su misión, su visión y sus valores, pero o no han entendido el propósito de dichos conceptos o no han dado continuidad al esfuerzo inicial por lo que el ambiente de trabajo no es agradable o inspirador para ninguno de los empleados.
Es normal encontrar que estas empresas basan su éxito circunstancial en factores tan diversos como predominancia de mercado por factores restrictivos a la competencia (monopolios), productos exclusivos, estrategias del tipo “multiplicadora de ganancias” (al cliente le es muy fácil realizar la primera negociación, pero de ahí en adelante es complicado dejar al proveedor ya sea por dependencias, curvas de aprendizaje o contratos a modo), etc. Por cualquier razón menos por que la empresa realiza un trabajo de excelencia en su trato a los clientes. Esto último resulta imposible si no se comparten culturas basadas en la transcendencia y en el beneficio social.
Otro Fred, este de apellido Smith, descubrió muy tempranamente que si las personas están inspiradas por lograr cosas extraordinarias e innovadoras darán sus mejores recursos a esa causa. Sus valores, ya famosos, Clientes, Personas, Servicio, permitieron crear una de las empresas de mensajería más grandes del mundo.
Cuentan que allá por los años 1970s, Fred Smith fue criticado por aspirar a ofrecer servicios de entrega de paquetería durante la noche. Su idea era la base de la tesis que presentó como fin de grado de sus estudios en administración de empresas en Harvard, pero el catedrático que estaba a cargo de la revisión de la tesis otorgó a Fred un suspenso rotundo, mencionando de paso que sería imposible que nadie pagase por un envío una cantidad mayor al promedio del mercado dado que las personas siempre favorecerían el precio a la velocidad. Todo un visionario.
Creyendo en su intuición y conocimiento del mercado de la época, y haciendo caso omiso a las críticas recibidas, invirtió la totalidad de una herencia paterna de más de US$8 millones en hacer realidad el servicio. A pesar de las observaciones de colegas, familiares y medios de comunicación, en 1983 Federal Express se convirtió en la empresa líder en su rubro facturando cerca de US$1.000 millones de dólares.
Y nada de esto hubiera sido posible sin la extraordinaria entrega de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Hay historias acerca de empleados que iban a la tienda de la esquina, cosa posible en Estados Unidos, en donde cambiaban los cheques de nómina en efectivo en lugar de ir al banco. A pesar de que pagaban una comisión adicional que no hubieran pagado en el banco, estos empleados iban voluntariamente a cambiar sus cheques, ante la premura de regresar al trabajo a terminar con todas las cosas por hacer debido a la escasez, en esos tiempos, de personal suficiente.
La película de Tom Hanks “Náufrago”, evidentemente financiada por Fedex, muestra, sin embargo, el auténtico compromiso de los empleados por cumplir con lo prometido a sus clientes.
El poder de una cultura empresarial basada en valores integrados en la conducta de los empleados es, a menudo, ampliamente subestimado en la mayoría de las empresas. Muchas enfocan sus esfuerzos únicamente en implantar programas sofisticados de gestión, tales como ERP, MRP, SAPS, ORACLE, etc., pensando, tal vez, que es lo mismo que subir a un mono a una nave espacial y que no hay que preocuparse de nada porque todo lo hace el sistema.
Y estos principios fundamentales están íntimamente relacionados con el tener equipos de trabajo extraordinarios o en el facilitar que la organización entera trabaja en equipo. En el siguiente capítulo analizaremos cómo los mejores equipos de trabajo del mundo crean su propia cultura y sus propios principios fundamentales para lograr metas extraordinarias y poco comunes, imposibles de lograr de otra forma. Y si somos capaces de extender a la sociedad el poder del trabajo en equipo seremos capaces de lograr superar los más extraordinarios retos que hoy en día encara la humanidad.
¡Ah! Me olvidaba. Al comienzo de esta historia te mencionaba que Fred Borch y la Boston Consulting desarrollaron tres conceptos y una herramienta. ¿Qué herramienta? ¡Qué bueno que preguntas!
Su contribución al mundo de la toma de decisiones fue el desarrollo de lo que llamaron el “portafolio de negocios”. Una herramienta poderosamente simple y eficaz que nos permite, con el uso de dos variables que son crecimiento de mercado y participación, clasificar a las empresas, divisiones, productos, etc. en cuatro categorías. Y una vez clasificadas, decidir con sencillez y certeza en dónde colocar el dinero, dónde el dinero va a ser adecuadamente usado y dónde la inversión va a ser recuperada según las expectativas.
Genial. La explicación detallada de esta sorprendente herramienta no es objeto de este libro, pero simplemente comentarte que yo la uso con frecuencia para tomar decisiones y su eficacia se ha probado ampliamente. Y es así como Edison nos ha legado al mundo empresarial algo más que la luz que nos alumbra y da vida a todos nuestros equipos e instalaciones, nos sigue enseñando hoy en día que el éxito es 5% de inspiración y 95% de transpiración, una herramienta y tres conceptos.