neuromanagement y trabajo en equipo

Neuromanagement y el trabajo en equipo

Cómo se unen el Neuromanagement y trabajo en equipo. Muy sencillo. Sin trabajo en equipo, el Neuromanagement es una utopía. Con trabajo en equipo, el Neuromanagement es un resultado natural.

No importa cuántas veces escuchemos a un CEO hablar de la necesidad de trabajar en equipo, los sacerdotes o ministros tienen más éxito en sus púlpitos cuando llaman a la gente a respetar sus normas morales. La razón fundamental de este estéril llamado a trabajar en equipo es la falta de condiciones que impulsan a que las personas trabajen en equipo, obligarlas solo genera conducta maquillaje.

El siguiente texto es un resumen del libro Los 9 y medio Secretos del Trabajo en Equipo, un estudio de varios años que identifica con precisión las circusntancias que se deben de establecer para que las personas trabajen naturalmente en equipo. Por supuesto, los beneficios de conseguir el efecto trabajo en equipo son extraordinarios. AL final del resumen encontrarás un enlace para descargarlo en formato pdf.

Dibujo a lápiz de Don Quijote

«Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito».

henry ford

Un experimento diseñado por el Dr. Radin en el año 2006 demostró algo ilógico, irracional y altamente improbable, es decir, sin manera de probarlo más allá del resultado obtenido.

El experimento consistió en colocar una serie de máquinas de generación de números aleatorios en diversas partes del mundo y buscar en las series generadas de números algún patrón que modificase lo que la probabilística determinaba de manera lógica. Se trataba de reproducir series de números formados por 0 y 1, es decir, un número estaría formado por cincuenta cifras 0 o 1 en un orden aparentemente aleatorio. Al final de muchísimas series generadas, la probabilística determinaría que más o menos la mitad de los números serían 1 y la otra mitad serían 0.

Sin embargo, en determinados momentos encontró que las máquinas generaban una mayor cantidad de 1 de lo que la lógica estadística hubiera permitido y percibió que esta generación masiva de 1 coincidía con eventos de orden mundial que captaban la atención de un montón de personas al mismo tiempo, simultáneamente. Por ejemplo, encontró que la muerte de Michael Jackson fue uno de estos eventos que lograron alterar el equilibrio estadístico que hasta ese momento habían mantenido el 0 y el 1.

Es decir, que cuando algo impactaba la atención mundial, las máquinas generaban más 1 que 0, como una respuesta a los millones de personas pensando en lo mismo al mismo tiempo. Desde luego, no hay manera de demostrar que las máquinas estaban reaccionando a un enfoque concertado de la atención mundial.

Supongo que las elecciones de EEUU habrán causado algún impacto en las susodichas máquinas y que los unos estarán en este momento de fiesta.

Bromas aparte, el Dr. Radín quiso repetir el experimento, pero ahora con personas y en un ambiente más controlado y medible. Solicitó a un grupo de personas que, en presencia de una de estas máquinas, se pusiesen a pensar sostenidamente, y tal cual pudieran, en el número 1.

En la primera parte del experimento, las personas estaban concentrándose en el 1 de manera individual y los resultados eran medidos de la misma forma, individualmente. También solicitó a individuos expertos y asiduos a la meditación que hicieran lo mismo, pensar sostenidamente en el 1 al lado de la máquina. Los resultados sorprendieron a cuanto psicólogo estaba involucrado en el experimento.

Los individuos que acostumbraban a meditar diariamente fueron capaces de alterar las leyes de la probabilística, generando más 1 de lo que dichas leyes hubieran permitido, mientras que los individuos “normales”, no meditadores, no mostraron señal alguna de impacto en la generación de los números.

Hoy en día se sabe que las personas que meditan frecuentemente son capaces de mantener un pensamiento sostenido acerca de algo concreto hasta por un periodo desde 17” hasta 1 minuto, mientras que un individuo normal no puede mantener la atención sostenida sobre algo concreto más de un par de segundos. Tal vez esto pudiese explicar, de nuevo empíricamente, el resultado del ejercicio.

Sin embargo, lo más sorprendente ocurrió cuando el Dr. Radín solicitó a varios de los no meditadores que, juntos y simultáneamente, pensasen de nuevo en el 1, tratando intencionalmente de impactar las máquinas y generar más 1 que 0. Obtuvieron, en esta ocasión, el mismo resultado de los meditadores. Alteraron las leyes de la probabilística.

El Dr. Radín había, sin saberlo, descubierto el efecto del trabajo en equipo.

Es de sabiduría popular y de experiencia práctica el hecho de que los equipos de trabajo dan mejores resultados que las personas trabajando a nivel individual. Con frecuencia se utiliza el concepto “sinergia” para denominar al efecto que se consigue cuando un grupo de personas trabajan en equipo. Se sabe, pues, que los equipos de trabajo son necesarios hoy en día para generar en las empresas resultados que representen una ventaja competitiva ante la competencia. Trabajar en equipo, en un mundo cada vez más con ofertas parecidas entre sí como un par de hermanos siameses, es, con frecuencia, la única ventaja competitiva.

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Los CEO´S del mundo quieren que sus colaboradores trabajen en equipo y lo piden sin cesar. Trabajar en equipo no es una religión nueva del siglo XXI, pues es una cantaleta que venimos oyendo desde hace decenas de años. Sabemos lo que queremos, pero no sabemos cómo conseguirlo y, pedirlo, si bien es necesario, es evidentemente insuficiente.

Afortunadamente existen en el mundo empresas que han logrado este tipo de sinergia con sus empleados y que comparten una serie de principios, reglas o secretos que son los responsables de que los equipos de trabajo de estas empresas estén empoderados y auto motivados. Lo que nos lleva a los 9 (y medio) Secretos de los Equipos de trabajo empoderados y auto motivados.

Secreto Nº 1, trabajar en equipo es obligatorio, y la gente debe querer trabajar en equipo de manera voluntaria.

Pero, ¿cómo? ¿Obligatorio y voluntario en la misma frase? No encajan, no.

Lo sé, pero finalmente terminé entendiéndolo y me pareció extraordinariamente necesario. Las empresas que consiguen eficaces equipos de trabajo no negocian con trabajar en equipo, lo hacen obligatorio, y solo contratan, y esta es la clave, a personas que desean trabajar en equipo. Es como usar el cinturón de seguridad al conducir. Es obligatorio, sin duda, y si las personas lo usasen convencidos de su necesidad y no de su obligación no habría en la práctica ninguna multa por este concepto.

¿Cómo hacen estas empresas para demostrar que trabajar en equipo es obligatorio? Muy sencillo, no tolerando la falta del mismo. Me puedo equivocar en la contratación, pero una vez que descubro que la persona no desea voluntariamente trabajar en equipo, no es permitido de seguir respirando el mismo aire un segundo más.

Hágase la siguiente pregunta: ¿cuántas personas que no trabajan en equipo y son notoriamente resistentes a trabajar en equipo permanecen todavía en su organización? Si no trabajar en equipo es permitido, no espere que nadie lo haga, ni siquiera los que lo desean.

Secreto Nº 2, tener plena conciencia de que los resultados del equipo siempre serán superiores al de cualquiera de los que lo componen.

¿Cómo se obtienen resultados sorprendentes? Pídalos. A los equipos se les pide como meta u objetivo siempre algo superior a lo normal. Como dijo Einstein, “solo los que intentan lo absurdo, consiguen lo imposible”.

Secreto Nº3, se miden los individuos, pero se premia al equipo completo.

¿En verdad piensa usted que si premia al mejor del grupo está contribuyendo a unir al grupo?

Recuerdo un programa de televisión llamado Gran Hermano, resultado de un experimento psicológico holandés en el que se buscaba que los involucrados en el experimento fuesen capaces de trabajar en equipo. Lo que ocurría con más frecuencia que ninguna otra cosa es que se terminaban despedazando unos a otros sin piedad. ¿La razón? El programa castigaba individualmente y premiaba individualmente. Sí había algún que otro premio colectivo, pero los premios gordos eran individuales y cuando un participante salía de la casa expulsado, salía solo.

¿En verdad es de genios darse cuenta de que se iban a convertir en una jauría? Cualquiera que tenga hijos o hijas sabe por experiencia propia que crear competencia entre los hermanos o hermanas solo conduce a relaciones de odio que pueden durar una vida entera.

Las empresas que cuentan con geniales equipos de trabajo sólo premian al equipo completo, pero miden el desempeño individual. Recuerde que sin medición individual no se facilita mejorar en lo que uno hace. Se mide, pero no se premia.

Secreto Nº 4, para estar empoderados y auto motivados han creado una visión compartida.

Y aquí la palabra clave no es compartida, sino creado. En un ya famoso experimento acerca del rendimiento humano, un equipo de psicólogos encontró que las personas que definían por sí mismas a dónde se comprometían a llegar, en su mayoría se ponían metas más ambiciosas que si las mismas metas fueran impuestas por un jefe o un corporativo de otro país. Este proceso de fijación de metas personales en base a metas corporativas, es fundamental en el Sistema de Gestión Neuromanagement y el trabajo en equipo que consigue.

No solamente estas personas se ponían metas u objetivos superiores, sus logros eran también superiores. Una de las formas de inducir el trabajo en equipo en su organización es esta, dejar que los equipos se pongan, conjuntamente, metas colectivas, que nadie se las tenga que imponer. Confíe en que pasarán dos cosas. Se podrán metas agresivas y, dado que ellos las pusieron sin presión adicional, estarán más convencidos de que si se pueden lograr, lo que contribuirá sin duda a que lo logren. Este secreto es esencial para lograr la auto motivación.

Secreto Nº 5, los equipos de trabajo exitosos reciben guías, pero fundamentalmente, ellos definen el camino para alcanzar la visión.

No se confunda, toda organización tiene reglas que cumplir, hasta las más permisivas. Pero en lo que se refiere a equipos de trabajo empoderados, culturas como la del “micromanagement”, es decir, obsesionarse con los detalles y por el control de los mismos, son altamente contraproducentes. Aun las personas más inmaduras, se comportan con madurez dentro de los equipos de trabajo empoderados.

No deje de darles guías, pero en lo que concierne al “cómo”, cómo llegar al resultado buscado, cuanta más libertad, mejor es el logro. Como dice Daniel Goleman, el famoso escritor y creador del concepto empresarial “Inteligencia emocional”: “En lo que concierne a equipos de trabajo, parece ser que el mejor liderazgo es la total ausencia de liderazgo”.

Secreto Nº 6, siempre establecen fechas de seguimiento y terminación.

Y de nuevo, en el secreto anterior hay una palabra importante y, con frecuencia, me encuentro que las personas no la detectan a la primera. Muchos piensan que dicha palabra es “terminación”. Y, por supuesto, poner una fecha tope o límite para obtener el trabajo terminado es imprescindible. Pero en lo que verdaderamente eran buenas estas empresas que gozaban de equipos de trabajo eficaces era en la otra palabra, el seguimiento.

Si el equipo no establece fechas de seguimiento, es decir, fechas para hacer un alto y medir el avance, es muy probable que se cumplan los plazos establecidos y no se esté ni siquiera cerca del objetivo final. ¿Por qué? Pues porque los humanos somos de naturaleza, muy malos para administrar el tiempo. Y, además, algo inevitable, también en la naturaleza humana, son las variables inesperadas.

A lo largo del camino se tendrá que recomponer y volver a trazar el rumbo de manera inevitable, de la misma forma que un piloto de avión necesita corregir la trayectoria del avión varias veces durante el vuelo, si desea llegar a destino y no terminar varios cientos de kilómetros alejado del mismo.

Recuerde que un equipo de trabajo empoderado y auto motivado solo es eficaz si cumple lo que se propone en tiempo, forma y presupuesto. Esa es la verdadera razón por la que buscamos el trabajo en equipo. No se trata de una buena relación entre los miembros o de una camaradería ejemplar. Si no se dan los resultados, tendrán que buscar otro club social, ahora fuera de la empresa.

Secreto Nº 7, son entrenados en técnicas específicas de trabajo en equipo.

¿Cómo podemos esperar que la gente trabaje en equipo si no posee las destrezas necesarias para lograrlo? Es simplemente absurdo. Es como pedirle peras al olmo, o esperar que un político cumpla con lo que prometió durante la campaña.

Las personas deben de poseer destrezas o capacidades específicas para lograr trabajar en equipo. A lo largo de mis 30 años de consultor he podido comprobar que para que los integrantes de cualquier equipo de trabajo logren formar un equipo empoderado y auto motivado eficaz, deben al menos, dominar las siguientes destrezas:

  • Comunicación de precisión.
  • Persuasión.
  • Capacidad de enfoque y concentración.
  • Empatía.
  • Dominio de las preguntas.

Cada una de estas capacidades o competencias se puede entrenar a voluntad con formación dirigida al desarrollo de las mismas. Finalmente, el uso de herramientas, técnicas de trabajo en equipo, es lo que nos diferencia de los demás seres vivos del planeta tierra. Ponga a un grupo de personas a trabajar juntas sin herramientas y es probable que hasta los chimpancés consigan mejores resultados.

En muchas ocasiones, lo único que hizo falta para que un equipo diese extraordinarios resultados fue el contar con las técnicas adecuadas. No es que los integrantes no quisieran poner de su parte y entenderse, es que no sabían cómo.

Secreto Nº 8, están basados en la diversidad y no en la uniformidad de personalidades.

Es cierto, nos es más, mucho más, sencillo entendernos con los iguales que con los diferentes. Pero como solía decir Rockefeller, “Si encuentro a mi empresa a alguien que piensa exactamente como yo, lo despido inmediatamente. Dos sueldos para la misma conclusión es algo que no puedo permitir en mi empresa”.

Las soluciones creativas se dan en la diversidad y retando los supuestos esenciales que tienen las personas y, en última instancia, las sociedades. Cuando todos coinciden en el equipo con las mismas preconcepciones el único resultado es el reforzamiento de lo que ya saben, y lo que ya saben los va a llevar exactamente al mismo lugar en que están ahora.

La única manera de alcanzar resultados por encima de lo ordinario es que los miembros del equipo contribuyan con su muy particular percepción de la vida.

Secreto Nº 9, comparten el Sistema Maestro.

Sistema Maestro es un término acuñado por Tony Robbins acerca del conjunto de criterios que usamos los seres humanos para tomar decisiones y alcanzar nuestras metas. Es fundamental para los miembros del equipo compartir estos criterios sin que ello quiera decir que pierden su individualidad.

Al compartir estos criterios, las decisiones de conjunto son consistentes con las metas establecidas y, con frecuencia, los criterios de grupo son diferentes a los criterios personales, por lo que cada integrante del equipo debe de ser flexible y comprometerse con el resultado final buscado.

Sabiendo que, por lo tanto, los elementos que los seres humanos usamos para tomar decisiones son tremendamente complejos, existen, sin embargo, seis de ellos que destacan por su importancia y son los siguientes: las creencias, los valores, las preguntas, las referencias, los estados emocionales y los sistemas de gestión, este último en las empresas.

Explicar cada uno de ellos resultaría largo para este artículo y yo me quedaría sin algo que venderles a mis clientes, razón por la cual lo dejaré solo en una mención. Basta con decirle como ejemplo que, en el aspecto de las creencias, es fundamental que el 100% de los integrantes del equipo esté plenamente convencido de que el objetivo buscado es lograble, es decir, que todos crean firmemente en la factibilidad de la meta establecida.

Por muy inhumano que parezca lo que le voy a decir, la recomendación es que, si uno de los integrantes del equipo no cree en que se puedan lograr los resultados buscados, no pierdan tiempo en convencerle porque su lugar está en otro equipo, o en otra empresa. Punto. Con las creencias no se juega, aunque desde luego, todas las creencias son falsas.

Como decía Henry Ford, “Si cree que puede, tiene razón. Si cree que no puede, también”.

Secreto 9 (y medio), para tomar decisiones solo es aceptable el consenso.

Existen tres formas de llegar a una decisión y las voy a mencionar de la más fácil a la más difícil, de la más rápida a la más lenta.

La primera es la autocracia, la dictadura. Rápida y fácil para decidir, es de difícil ejecución porque requiere un gasto enorme en coerción e imposición. Se requiere de un liderazgo no cuestionado y de todo un sistema para asegurar el acatamiento de la orden dada. En muchas organizaciones, las dictaduras gerenciales están disfrazadas por subordinados sumisos que toman las decisiones de los jefes como ocurrencias geniales, sin cuestionarlas en lo más mínimo.

El segundo método para tomar decisiones es la democracia, es decir, lo que considere la mayoría.

Es más lenta que la dictadura y más complicada también, pero en los equipos no resuelve el problema porque pone su enfoque en la toma de la decisión, pero no en la implementación de la misma. Eso lo saben muy bien por experiencia propia los gobiernos que, aun habiendo obtenido una mayoría suficiente para investirse, van a encontrar complicado gobernar por oposiciones parlamentarias superiores en número e interesadas principalmente en hacer quedar mal al que ganó. La democracia sirvió para que alguien ocupe una posición, pero no servirá para hacer que el país funcione.

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Y de cara a los resultados, lo único que parece funcionar en los equipos de trabajo eficaces es el consenso, la tercera forma de alcanzar una decisión. Más lento y difícil, debe de ser acotado por los plazos, al igual que un jurado en el que todos deben de estar de acuerdo en la decisión acerca del acusado y tienen un tiempo límite para hacerlo. Si no, no salen de la sala de deliberaciones.

Al final, la vieja ecuación de Stephen Covey de que Resultados=Participación X Compromiso resulta cierta cuando se trata de equipos de trabajo empoderados y auto motivados.

El consenso forma parte de los cinco secretos del éxito organizacional: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y consenso.

Y ahora, lo que espero sinceramente es que usted se encuentre leyendo este artículo simultáneamente con muchas otras personas, de tal forma que la máquina aleatoria de generación de números esté en este momento generando más unos que ceros. Tal vez, no estemos convirtiendo a un pequeño grupo de personas en un equipo de trabajo eficaz, tal vez estemos convirtiendo al mundo entero en el equipo de trabajo que el mundo necesita para alcanzar la plenitud. Pero, aunque usted sea la única persona que lo lea, ya estará haciendo equipo conmigo, y eso se lo agradezco de corazón, porque evidentemente dos es más que uno.

Francisco Cáceres Senn

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Con tutelación personal de Francisco Senn, presidente de la Asociación Internacional de Neuromanagement

Pirámide Invertida Neuromanagement

La Pirámide Invertida: la organización Neuromanagement

¿Es posible la Pirámide Invertida en una organización Neuromanagement ?

No, no se trata de que las organizaciones o empresas se han vuelto más esotéricas o de una nueva corriente de Management elaborada por un renombrado académico de Harvard en la que demuestra que las empresas están adoptando los principios de la disciplina denominada New Age. Se trata de una estructura organizacional en la que “los jefes” están en la base de una pirámide invertida.

Sí, como suena y se oye. Justo el resultado de implantar un Sistema de Gestión Neuromanagement.

Los jefes abajo y los subordinados encima. Y los primeros sirven a los segundos. Pero antes de contestar la pregunta que sirve de título a esta charla, le quiero compartir, si me lo permite, un par de anécdotas personales de mi ya larga vida como consultor de empresas.

La primera tuvo lugar en Costa Rica en 1996. En aquella época ostentaba el cargo de Change Management Senior Manager de una gran empresa de consultoría de ámbito internacional. Un cliente nos había contratado para llevar a cabo un proyecto de una disciplina que estaba muy de moda en aquellos tiempos y que era la Reingeniería Organizacional. Los catedráticos, de nuevo de Harvard, Hammer y Champy habían escrito un libro de ese nombre, Reingeniería en las Organizaciones, que había sido un auténtico éxito de ventas y que detonó una inagotable fuente de trabajo para los consultores expertos en el tema, entre los cuales, afortunadamente, me encontraba yo como profesional y la empresa para la que trabajaba como compañía.

Además, también por ese entonces, tuve la oportunidad de conocer a Hammer en un curso de reingeniería en el que vimos el nuevo tipo de organigrama (estructura organizativa, como le dicen en España) que era necesario en cualquier proceso que hubiese previamente pasado por un proyecto de reingeniería. Se trataba de organigramas basados en procesos y no en funciones, liderados (mucho cuidado con usar la palabra “dirigidos”) por Dueños de Procesos y, desde luego, no se dibujaban de la tradicional forma piramidal.

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La Reingeniería, como lo habían sido antes la Calidad o los Círculos de Calidad o muchos otros conceptos de Management, no era solo una forma nueva de trabajar. Era, y este era su aspecto menos comprendido a pesar de ser el más importante, una nueva mentalidad de organización y gestión. Era todo un supremo y radical cambio de cultura. Con el tiempo, la realidad se impuso sobre la Reingeniería de Procesos y hoy en día ya nadie quiere hablar de ello, y es, en la mayoría de las ocasiones, identificada con un simple programa de reducción de personal.

Cualquier manager moderno se preguntaría razonablemente que para qué contratar un consultor y llevar a la práctica un proyecto costoso y largo de reingeniería si las reducciones de personal se hacen muy bien por decreto (estoy siendo sarcástico).

Pero regresando a Costa Rica, la anécdota tiene que ver con la persona de la empresa cliente con la que yo tenía que tratar para la realización del proyecto y que ostentaba el título de Gerente de Reingeniería. Esta culta y fuertemente intelectual mujer el primer día que nos presentaron me preguntó inocentemente: “Francisco, ¿usted ya ha visto funcionando en alguna empresa un organigrama basado en procesos?”.

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Como yo interpretaba que un consultor debe de ser sincero con su cliente siempre, no solo a veces, cargado de honestidad le contesté de la siguiente forma: “No, nunca”.

Y ya sin permitirme continuar con mi respuesta, puso un enorme grito en el cielo diciendo que cómo era posible que la empresa consultora pusiese a cargo a alguien que jamás antes había visto lo que allí intentábamos implantar.

Afortunadamente pude contestarle con mayor detalle y precisión acerca de lo que yo pretendía decirle: “Mira, claro que he intentado implantar organigramas de proceso e incluso de los llamados pirámide invertida, pero tú me preguntaste si los había visto trabajar y mi experiencia es que a pesar de hacer implantaciones 100% exitosas, al cabo del tiempo, y no de mucho por cierto, el funcionamiento de la organización termina siendo el mismo que antes de empezar pero ahora con mayores conflictos y confusiones. Y la razón – le dije- es que en cuanto algo sale mal la empresa buscará inevitablemente a un responsable y, después de encontrarlo, tratará de corregirle, despedirle o reubicarle y nombrará un responsable de que las cosas se hagan como deben de ser hechas. Acabamos de regresar al jefe tradicional. No importa lo que diga el papel acerca de cómo estás organizada, lo importante es cómo funcionas.”

La segunda anécdota es más reciente. En conjunto con los managers de una unidad regional de una empresa multinacional, desarrollamos todo un sistema de cálculo de necesidades de personal en función del volumen de trabajo. Tal vez, si yo lo hubiese hecho a solas en mi despacho, hubiera tardado la tercera parte del tiempo en hacerlo y unos cuantos años más en implantarlo. Mis conocimientos y experiencia en el campo de la psicología organizacional me han enseñado que si quieres que las cosas queden implantadas debes de desarrollarlas en conjunto con los usuarios, aunque esto represente de inicio una inversión mayor en tiempo.

Adicionalmente a este programa de cálculo de recursos, todo estaba siendo procesado sobre la base de una cultura organizativa basada en la pirámide invertida. Al menos ese era el mensaje que se desprendía de la alta gerencia. Y es aquí donde entran los problemas de interpretación y conceptualización, porque muchos managers pueden hablar de los beneficios de la pirámide invertida sin tener la más mínima idea de lo que esto representa. Es como si pensasen que al hablar de que “ahora ustedes son los jefes” las fieras de empleados se calmasen como si estuvieran oyendo música celestial y con eso fuera suficiente. Nunca lo es.

El caso es que cerca del final del proyecto tuvo lugar una reunión de revisión del proyecto por parte de la alta gerencia, la de la base de la pirámide, pues. En esa reunión, los de la parte de arriba de la pirámide, es decir, los managers intermedios, junto con el consultor, le presentaron a su servidor, la base de la pirámide, el avance logrado hasta ese momento.

Para no hacer la historia más larga de lo que debiera, diremos que al final, todo el trabajo desarrollado en conjunto y del cual estábamos convencidos de su eficacia y aplicabilidad, fue puesto severamente en duda por una persona que, sin más detalle y basado únicamente en su posición de jefe, consideró que lo logrado era pobre, poco e insuficiente. No hace falta ser un genio para darse cuenta de que este hombre no era líder inspirador sino un jefe atemorizador.

Lo más gracioso del asunto es que mientras demostraba lo inteligente que él era y la enorme falta que hacía su presencia en la empresa para librarla de la mediocridad de sus gerentes intermedios, todavía se atrevió a mencionar la pirámide invertida a la cual le acababa de poner una severa retrogresión a su posición de origen.

Esa noche el personaje de la alta gerencia y los managers intermedios se fueron a tomar unas copas. Tengo entendido que en esos menesteres el top manager mostró su lado más humano. Por eso insisto yo en que el alcohol no es tan malo como lo pintan y que, en su debida proporción, hace verdaderos milagros.

Y ahora, regresando a la pregunta inicial ¿funcionan las pirámides invertidas o pueden llegar a funcionar? Pues bien, la respuesta es un sí categórico y solo se necesitan los siguientes aspectos propios de una cultura organizacional Neuromanagement,:

  1. Entender que pirámide invertida no significa necesariamente cambio de jerarquía. Toda la sociedad funciona como una pirámide jerárquica desde la época griega, pasando por la romana y, seguramente, desde mucho más atrás. Inclusive hoy en día, a la persona que elegimos democráticamente para trabajar para los ciudadanos de cualquier país se le denomina abierta y directamente “el máximo mandatario”. La pirámide tradicional está tan metida en nuestro inconsciente como lo estaba la pirámide egipcia en la mente de sus faraones si querían llegar al otro lado del río. Aceptémoslo. En la vida, de momento, existen los jefes y no pasa nada. Esforcémonos en crear buenos jefes y no en cambiarles únicamente de nombre. La pirámide invertida no consiste en modificar las jerarquías sino los procedimientos de trabajo y la formación. Además, en una pirámide invertida en cualquier organización se requiere de managers, quienes con una visión superior de proceso pueden y deben dedicar tiempo y recursos personales a aspectos imposibles de realizar por quienes hacen las cosas directamente. Entre estas actividades se encuentra el coaching, las mejoras de proceso, la generación de trabajo en equipo, etc.
  2. Las pirámides invertidas están basadas en un concepto conocido como “empowerment” cuya traducción al castellano me parece horrible por lo que prefiero no usarla. Y este a su vez está basado en la formación y en la confianza. Las organizaciones que quieren trabajar bajo la premisa de la pirámide invertida han democratizado tanto el conocimiento como el poder de decisión. Si es el jefe el que más sabe de un proceso determinado, entonces debería de estar haciendo ese proceso directamente y ninguna otra cosa.
  3. La pirámide invertida no es un fin, es un medio. Mientras en las organizaciones se siga percibiendo como un objetivo seguiremos encontrando resistencia. Solo cuando la pirámide invertida es percibida como un medio necesario para llegar a un fin, a objetivos retadores y valiosos, es entonces que las personas querrán voluntaria y decididamente usarla. Si ya estoy alcanzando los objetivos establecidos por la organización trabajando en una pirámide tradicional, tenga por seguro que esa forma de trabajar se verá reforzada una y otra vez y resultará imposible de cambiar. Pero es que, además, resultaría completamente innecesario. Y no digamos incongruente con la misma esencia de la eficacia organizacional. Verá, la congruencia es una de las virtudes más importantes y la pirámide invertida tiene congruencia.
  4. Al igual que en los métodos modernos de educación se propicia que sea el estudiante el que quiere aprender y no el maestro el que quiere enseñar, en las organizaciones modernas es el directamente involucrado en la realización del proceso el que quiere que los problemas sean resueltos. Si el que detecta y resuelve problemas es el jefe, ya estamos de vuelta a la pirámide tradicional y jerárquica. Si yo, por ejemplo, trabajo directamente en un proceso y encuentro un problema de proceso que no me permite desempeñarme con la debida eficacia y eficiencia, con seguridad no tendré el tiempo de resolver dicho problema y, a lo mejor, ni siquiera el conocimiento. Para eso está mi jefe, para que me resuelva el problema que me impide ser productivo. Yo lo detecto y en un elegante uso de la pirámide invertida, le pido amablemente a mi jefe, si es necesario se lo ordeno, que me resuelva el problema. ¿Ve? Esta es la pirámide invertida en acción.
  5. Es probable que la aplicación de la cultura de la pirámide invertida esté en directo conflicto con las relaciones laborales que imperan en la actualidad. Los contratos fijos y las diferencias salariales están en contraposición con la pirámide invertida. Como estos dos aspectos son rabiosamente difíciles de modificar, los planteo únicamente como logros de futuro. Es de notar, sin embargo, que notables economistas predicen un futuro de menos empleo fijo y de más empleados independientes de mayores ingresos. Es probable que, en el futuro cercano, estemos dispuestos a sacrificar seguridad por mayores ingresos y formación continua. Aun con todo, las relaciones humanas seguirán regulando adecuadamente las relaciones profesionales. Por ejemplo, en un mercado de empleados independientes un empleador seguirá prefiriendo a alguien conocido y de confianza por encima de, a lo mejor, alguien más preparado académicamente.

Y habrá otros aspectos de nuestra vida en que la pirámide siga siendo tozudamente tradicional y tendremos que aceptarla y ya. Por ejemplo, en el matrimonio. En mi caso particular yo poseo el poder de uso de lo que se conoce como última palabra. Todas nuestras discusiones terminan conmigo diciendo un comprensivo “sí mi amor, ahora lo hago”. Y si funciona, ¿para qué cambiarlo? Al menos, eso dice mi mujer.

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La relación entre Entropía y Management

Cómo el Sistema de Gestión Neuromanagement puede ayudar a cualquier organización a vencer el efecto del 2º principio de la termodinámica: la entropía.

Mi padre, muy afecto a los dichos, solía decirme “¿Qué tendrá que ver la velocidad con el tocino?”, cuando le respondía algo diferente a lo que él me había preguntado, cosa que ocurría con más frecuencia de la que yo hubiera deseado. Sus métodos para enseñar matemáticas, en las que era realmente bueno, eran de todo menos ortodoxos y sanos.

La frase de mi padre puede venir fácilmente a tu mente cuando junto entropía y management en una sola frase y como título de un artículo. Lo cierto es que ni la entropía es velocidad ni el Management es tocino y están muy relacionados, íntimamente relacionados, diría yo. Veamos por qué.

Por entropía se entiende…

Qué es EGO Management

Y por qué es una habilidad fundamental que cualquier ejecutivo desearía dominar

Cada vez que escalo soy perseguido por un perro llamado ego.

Friedrich Nietzsche

Un estudio detallado de las causas de los principales problemas de integración y clima laboral en las empresas llegó a la conclusión de que la principal causa de dichos problemas era el mal manejo del EGO. No se trataba de puntos de vista, argumentos o razonamientos diferentes, no. Eran simplemente situaciones egotistas, basadas en una defensa acérrima del estatus personal, de la más simple y pura versión de egos descontrolados.

Otras conclusiones del estudio mostraron que

Tiempo muerto oculto: el gran secreto de la productividad

Hice mi primer diagnóstico de productividad en España, allá por 1994.

Recuerdo haber visto a las 30 personas del departamento trabajando sin parar por más de 8 horas. Nadie levantó la cabeza del escritorio, nadie interactuó con otra gente más allá de lo razonable.

Se puede decir, sin lugar a duda, que todos en esa sala estaban trabajando al 100% de su capacidad. No hay lugar para mejorar la eficiencia en este tipo de departamentos. Y, sin embargo, más de la mitad del tiempo empleado era desperdicio.

¿Cómo es posible que uno observe a alguien trabajando sin parar y llame a eso desperdicio? Bueno, es posible, muy posible, pero solo para los que saben identificar el tiempo muerto oculto.

Cómo permitir que la magia entre en nuestras vidas

Sacado del libro Los 30,5 Secretos de la Venta, el Servicio y el Éxito, de Francisco Senn

Cómo permitir que la magia entre en nuestras vidas.

Te voy a leer la mente, si me lo permites, claro. Yo sé qué quieres pensar de ti mismo, y que al mismo tiempo deseas que los demás también lo piensen, que eres una persona lógica y racional.

Nada más lejos de la realidad.

Creemos que tomamos decisiones lógicas y, bueno, yo también lo creía, así que no te culpo por pensar de forma tan inocente.

En un arranque de sinceridad impropio de mí, te voy a decir la verdad.

No eres tan listo.

El Poder de la Cultura Empresarial

En el año 1963 Fred J. Borch era el CEO y Presidente de una de las empresas más grandes del mundo: la General Electric. La empresa fundada originalmente por Thomas Alba Edison y heredera de su genialidad contaba en esa época con más de 163 divisiones en diversos países del mundo.

Gestionar semejante monstruo empresarial resultaba complejo y desgastante, aunque, justo es decirlo, en 1963 la gestión de empresas no estaba bajo la enorme presión de resultados y competitividad que las grandes empresas tienen hoy en día. No era extraño que un CEO de cualquiera de estas empresas lo fuese por periodos de tiempo largos, impensables en la actualidad.

El arte de tomar decisiones a largo plazo, parte 2 de 2

Los componentes del Sistema Maestro.

En la primera parte de este tema dejamos a un participante de un taller de cambio personal recibiendo una sugerencia de cambio en su lista personal de valores que transformó su vida. Continuemos entonces con la conversación que se dio entre el participante y la coach.

“Tu primer valor es reconocimiento, ¿cierto?”, preguntó la coach para asegurarse.

“Sí, reconocimiento, sí”, contestó enfático el participante.

“No veo diversión en ningún lugar de tu lista, ¿por qué?”, pregunto incisiva la coach.

El arte de tomar decisiones a largo plazo, parte 1 de 2

“Nunca cortes un árbol en el invierno. Nunca tomes una decisión negativa en los momentos bajos. Nunca tomes tus decisiones más importantes cuando estas de mal humor. Espera. Sé paciente. La tormenta pasará. La primavera llegará”.

Robert Schuller

Si existe un secreto acerca de tomar decisiones en la vida o en los negocios es la unión que existe entre el pensamiento emocional y el intelectual.

Jim Rohn, el empresario americano que se hizo conferencista y recorrió el mundo contando su historia personal, decía también que “lo que es fácil de hacer, es fácil de no hacer”.

Si, por ejemplo, estamos todos de acuerdo en que el hábito de la lectura es altamente positivo y encomiable, ¿por qué los índices de personas que leen caen significativamente año tras año en casi cualquier país al que uno mire?

Los 2 secretos de una gestión de excelencia


“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar”

Alexander Proudfoot, filósofo de negocios y consultor empresarial

El niño se dirige a su madre a las 2 de la tarde y le comenta que no hay nada preparado para la comida y que no hay nada tampoco en la nevera. La madre salta en su cómodo sillón asustada por cuanto que el hambre ya asoma desde hace un buen rato a la puerta.

Delibera, piensa y decide. “A comprar algo al supermercado ahora mismo o pedimos unas pizzas, pero ahora mismo”. Su marido no está en casa por lo que le corresponde tomar una decisión. La vida alimenticia de su vástago está en riesgo, su futuro, su desempeño intelectual y todo lo que a esto acompaña.

A las dos y diez llega el hombre, el padre y esposo, a la casa con un pollo asado en la mano, una ensalada ya hecha y dos barras de pan recién horneadas. Lógicamente, se sorprende de encontrar sobre la mesa unas pizzas ordenadas de manera urgente y ya listas para comer. De la sorpresa inicial surge después confusión y enfado, en ese orden.

“Pero ¿por qué compras pizzas? Y yo, ¿qué hago ahora con el pollo?”.

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