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Una nueva cultura empresarial

Si ponemos la palabra cambio” en un motor de búsqueda nos encontramos con 352 millones de resultados, claro que estos incluyen, por ejemplo, los relacionados con cambio de divisas. Si, en cambio, usamos la palabra transformación en el mismo buscador en Internet, nos encontramos “solamente” con 32 millones. La palabra transformación está más relacionada con el tema que quiero comentar y, al parecer basado en el número de resultados de la búsqueda, es una palabra muy buscada. Sin duda, la transformación o cambio es uno de los aspectos más inquietantes de la vida del ser humano del siglo XXI.
Ya sea por voluntad propia, lo menos probable, o por necesidad, estamos más expuestos al cambio, a la transformación forzada, ahora más que nunca en la existencia de la humanidad. Y, sin embargo, nuestra capacidad de adaptación como raza humana a muchos de los retos modernos es, por decirlo amablemente, patética, o, en el mejor de los casos, simple maquillaje.
Nuestro sistema político da cada vez más muestras evidentes de desgaste e inutilidad. Los partidos políticos ya no representan a los ciudadanos y los políticos ya no pueden mantenerse en conductas honestas o transparentes. Lo mismo podemos decir de nuestros sistemas educativo y de administración de justicia.
En la empresa moderna no encontramos nada mejor en términos de adaptación a las necesidades de la sociedad y del humano del siglo XXI. Vemos con estupor que seguimos administrando o gestionando las empresas como se hacía hace 100 años, con más tecnología desde luego. Es hora de encontrar una mejor manera de administrar a la empresa en el mundo contemporáneo.

Evolución de la administración de la empresa desde el siglo XX.

El gran avance empresarial de Henri Ford de principios de siglo XX representó una reducción enorme de los costes de producción al lograr una utilización mucho más eficiente de los recursos humanos y materiales usados en las cadenas de montaje. Al mismo tiempo, Ford también logró modificar la manera en que se utilizaba la mano de obra, al destinarla, desde ese momento, a ser sustituida por un robot en algún momento del futuro.
También representó un aumento de casi el doble en los ingresos de los trabajadores, pues, para evitar el ausentismo o la alta rotación ofreció el doble del sueldo de la época a cambio de ciertas condiciones. Sin quererlo, al tener los demás competidores de la industria que retener a sus trabajadores, los incrementos salariales se generalizaron. De la noche a la mañana, los trabajadores de la industria automovilística de los EEUU ganaban el doble y ya podían, ellos mismos, comprar uno de esos coches que con tanto orgullo fabricaban.
Al aumento de la eficiencia le siguió, años más tarde y en plena Segunda Guerra Mundial, una necesidad de aumentar la calidad. Un matemático estadista llamado Deming contribuyó enormemente a la integración de la calidad como una cultura empresarial que habría de modificar de nuevo el mundo de las empresas y de su administración. Se trata, según mi parecer, de la segunda gran revolución de la administración empresarial.
Deming tuvo primero que venderle su concepto a los japoneses, quienes usando sus principios como guía, levantaron un país totalmente destruido en unos pocos años y consiguieron superar a la gran industria americana con mejores y más baratos productos. Casi como en automático, los productos japoneses eran asociados con la más alta calidad y los productos americanos eran identificados en los años 60 como productos baratos y malos, de mala calidad en general.
Años después, en los 70, Deming era ya reconocido en su país natal y su cultura era rápidamente asimilada por el empresariado norteamericano y por el resto del mundo. Conceptos como círculos de calidad, cero defectos, requerimientos del cliente, cadenas de valor, Just in time, diagrama de Ichikawa, métodos de solución de problemas, etc., eran ya de uso generalizado en la empresas modernas de la época.
Seguirían la revolución de la Productividad, que culminaría con el movimiento de reingeniería de Hammer y Champy, dos catedráticos de Harvard, que en 1985 y gracias  al publicación de su libro “Reingeniering the corporation” revolucionaron la manera de administrar las empresas, ciertamente de forma radical. No se trataba de un cambio menor sino de una transformación del todo, incluyendo una nueva cultura. Sería esta la tercera revolución en el management.
Sin embargo, y a pesar de que la misma Reingeniería ya mencionaba la necesidad de cambiar las estructuras organizacionales de la empresa, la realidad es que hasta la fecha la manera en que se estructura el organigrama de una empresa es bastante similar al heredado de las legiones romanas, aunque hay que admitir que en algunas empresas ya no se usa la tortura para conseguir que los empleados trabajen.
En 1990 un catedrático de Stanford, Peter Senge, comenzó la cuarta revolución el management, lo que el mismo denominó La 5ª Disciplina. Es probablemente, el concepto más holístico y humanista creado hasta este momento, basado en la Teoría Sistémica del Dr. Ludwig Von Berthalanfi. La 5ª Disciplina o Disciplina Sistémica, como también se la conoce, marcó un antes y un después en la administración de empresas y en la toma de decisiones, aunque bien es cierto que la mayoría de los ejecutivos ni se enteró.
Movimientos como la Teoría del Coas se ampliaron para llenar los huecos que la administración de empresas encontraba a la hora de ser capaces de prevenir el futuro cada vez más incierto del mundo de los negocios. Y lo cierto es que administrar el caos resultó tan caótico como no administrarlo y que el futuro es tan imprevisible como cualquier ruleta de casino.
Y poco más. Peter Drucker, conocido como el padre del management moderno, ha hecho enormes contribuciones e este campo sin duda, aunque en torno a las mismas ideas. Existen actualmente movimientos encaminados a modificar los procesos productivos (agility, lean manufacturing, lean administration) pero en cómo administrar una empresa no hemos cambiado mucho y los resultados son decepcionantes.
La mayoría de los emprendedores, más del 95%, no llegan a los 5 años con sus empresas vivas. La mitad no llegan al primer año de existencia. Es común encontrar, al menos en Europa, empresas con mal servicio por contar con menos personal del necesario. O con personal mal entrenado en lo que se supone deben de hacer. Trasladamos un callcenter a otro país porque es más barata la mano de obra, no porque ahí nuestros clientes están mejor atendidos. Como decía Tom Peters, estamos siendo testigos de transformaciones que no entendemos que nos llevarán a lugares que no conocemos y nos enfrentarán a problemas que todavía no existen.
Un nuevo modelo de Gestión: Neuromanagement.
Es necesario un nuevo modelo de gestión. En un mundo que busca la igualdad a marchas forzadas, la gestión de las empresas no puede mantenerse mucho más tiempo como está en la actualidad.
Un nuevo modelo de gestión que está basado en el gestionador más efectivo del Universo, el Cerebro.
Los 7 pilares del Neuromanagement.